本文目录一览：
企业制定战略规划，应该注意什么问题呢？
“失败是成功之母”，成功的战略规划制定及实施，必然基于历史上的经验和教训。因此，要熟知战略规划常见的6大误区，以此为鉴，制定出符合自己特色的战略规划，有效避免战略危机的出现。
1．管理者缺乏战略意识
管理大师彼德·德鲁克认为，使公司遭受挫折的最主要原因，恐怕就是人们很少充分思考公司的任务是什么。如今，国内公司面临着重大的外部环境变革，如后危机时代国际经营环境变化、经济结构转型升级、互联网时代的网络竞争、跨国公司的竞争压力……凡此种种，都让公司面临着巨大的“战略危机”。
从本质上讲，市场竞争就是“优胜劣汰”，这是一种本质上的规律，因此广泛的并购重组，使得公司的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。在此背景下，公司必须不失时机地重新制定战略规划，才能成功应对市场竞争。
然而，调查分析发现，国内很多公司的高层管理者仍沉浸于事务性工作，成为公司中的“大忙人”，以至于无暇顾及公司任务、方向及战略。
2．盲目模仿其他公司的成功战略
战略规划是基于特定公司的战略，它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司，或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而，在现实中，很多公司在制定战略时，无论是内部人士制定还是委托外部公司制定，往往都没有充分考虑公司的发展历程，缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证，而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略，使得公司业务出现雷同化趋势。
战略规划是基于特定公司的战略，它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司，或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而，在现实中，很多公司在制定战略时，无论是内部人士制定还是委托外部公司制定，往往都没有充分考虑公司的发展历程，缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证，而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略，使得公司业务出现雷同化趋势。
3．组织架构与公司战略不匹配
成功战略离不开适合的组织架构，因为组织架构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且决定了公司的资源配置。但这一点往往被公司管理者忽视，很多公司仍试图以原有组织架构来实施新战略。
这种做法往往致使公司现行组织架构低效，其典型的症状包括：（1）管理层次过多，导致管理沟通不畅；（2）很多人被迫参加过多的低效甚至是无效会议；（3）解决部门冲突花费太多的精力和资源；（4）公司管控不善，难以实现公司的战略目标；等等。
近年来，很多公司在“爆发式增长”之后，又马上“雪崩式倒下”，这既有战略失误的原因，也有组织架构滞后的原因。
4．缺乏对战略人才的培育
很多公司到战略实施时，往往才真正意识到对实施新战略所需人才和技能的估计是如此不足。
有些公司简单地认为，只要有足够的资金，公司便“无所不能”，公司扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，公司有了相当大的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，公司一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来公司普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。
不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。
公司在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给公司造成重大损失。
5．无法抵御“新机会”的诱惑
很多管理者制定战略时思想坚定而专注，但是往往禁不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，无法一如既往地执行既定的战略，习惯性地追逐市场热点，如房地产、证券投资、生物医药、环保、保健品、互联网等，其结果是公司“在运动中消灭了自己”。
固然，随着公司内外部环境的变化，公司战略需要调整和发展，但公司必须立足长远，必须专注，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。
6．无法及时、科学地评价战略
无论在制定战略规划时考虑得多么全面、周详，也无法全面适应瞬息万变的市场环境，因此适时、客观、高效地评价战略，有助于对公司战略采取恰当的行动，保证实现战略目标。
很多公司战略只是在年末，或者是出现重大偏差时，才进行战略评价。这时，不及时纠偏，往往会对公司造成无法挽回的损失。事实上，公司战略危机并非一朝一夕之事，往往会有一段“潜伏期”。这时，通过战略评价，就可以提前发现问题，并采取相应的举措。实际上，战略评价活动应当持续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
同时，多数公司的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。公司尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。
企业作人才战略时要注意哪些问题？
把握人才战略实施体系
有很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作，却一直没有做过人力资源规划，原因是不知道做了有什么用，根据什么来做。
在给一家企业做人力资源战略实施阶段中，该企业的人力资源总监问我们，现在公司的人力资源战略已经通过了，那接下来怎么实施呢？有什么方式和方法呢？
我们反问他，公司战略在每年的运行要通过什么体系实现呢？
年度经营计划。
就是，人力资源的年度经营计划是什么形式和内容，你了解吗？
他回答说只知道这个概念，但从来没有做过。
我们告诉他，人力资源战略的实施体系就是通过人力资源规划实现的。
人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。
人力资源规划的流程与思路是怎么样的？
在做人力资源规划时人力资源部相关负责人的思维一定要很清晰，要清楚人力资源战略是公司战略其中的一项重要的职能战略，人力资源部要招什么人，是由公司战略发展需要决定的。
因为公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，这是一个由上至下的一个流程。各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总预公司内部能够供多少，需求多少。然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间就有一个差额，可能是超额，可能是缺口，是超额的那么就要根据退出通道做出人员减员计划，缺的话就要进行招聘，人力资源规划的整体的思路就是这样的。
人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，在这张需求净表上可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。这就和做会计一样，将你需要多少、供给多少一起列出来，就可以得出他的净需求是多少。人力资源规划一般周期是一至三年，我们通常会建议做三年的预测，这种预测不一定准确，但关键我们是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年后，就从过去两年里得出一些经验曲线和历史曲线，到时候做起来就很简单了。
人力资源规划的具体规划内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。实际上人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的，万变不离其中。
人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，这些基础工作平时就要不断的丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，这些就为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。如果平常没有这些工作的话，年终做规划时就没有这些数据。如果平常有这些工作的话，那就很简单了，一般也就是一个星期就可以全部完成。人力资源档案和信息工作要借助职能部门的工作来完成，人力资源部将所需要的表格发下去，收集回来后再做统一分析，人力资源部的主要工作就是汇总、协调、平衡这些信息。
人力资源规划还有一项内容就是要做人力资源规划的专项会议，这个会议是专门讨论人力资源规划的专项内容，包括公司的人力资源总规划，人力资源的配备计划、补充计划、使用计划、退休计划、培训计划、接班人计划，接班人计划实际上就是人才梯队建设的计划，职能的补充完善等等这些的具体的规划。
人力资源规划是一个完整的系统，是一个框架，从供需分析到总规划到子规划整个流程构成一个基本的构架。人力资源规划关键要把握住一个原则，就是它是根据公司战略需要分配公司的人力资源，把这个原则和政策抓住，那基本上解决了80%的问题，这是最重要的。在对未来几年做出预测之后，要确定公司人力资源的中高低人才需求情况，进出通道以哪种方式为主，哪种方式为辅，通过什么渠道来解决这种供需的不平衡。
有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划所解决的问题。
初创企业的运营策略及注意事项
初创企业与已办多年的生产经营企业不一样，至少体现在以下几个方面：
1、人力资源搭配。初创企业团队建设与组织设计决定了建设阶段人力资源搭配的特点，比如不需要陌生人、才华各异互补型人才等等，决定了组建中的人力资源的管理方法不是按机械理论行事。
2、内部沟通。往往采取直线型的内部沟通。
3、创业过程结束后人力资源组织的管理，创造者的组织行为变动。
4、激励手段。企业初创期的特点决定了激励方式，其激励思路可与初创阶段的企业文化与要建立的企业目标相得益彰，互为因果。 我国千千万万的中小企业，大多是由创业者自筹资金创立。他们的勇气是民族工业的积极力量和创新的重要源泉。但中小型企业的生存确实不易，需要有正确的营销策略才能有活下来的机会。
A、要认清自己生存的微观环境。
对中小企业来讲，不要太去在意全球化、WTO及行业的市场发展和走势对自己的影响。一定要清楚，你的任务是生存下来，迅速积累资金。微观生存环境就是你的前十名客户（或者你的资源在一年内有能力服务的客户）。这十名客户就是你能否生存下来的一切。要把这十名客户的需求研究透，关系熟到家。
B、要认清自己竞争的优势所在。
有些中小企业启动是因为已有固定的客户，产品并没有特别优势。这类企业在开发新客户时会遇到困难，如果这些启动客户成长迅速，幸运的话，企业可依靠她们完成原始积累。大多数企业是因为具有某项新技术或富有特色的产品而起步，这类企业生存的基础是产品对客户的吸引力。大众化以及技术容易被仿造的产品不是小企业的优势。应选择开发满足客户独特需求，客户价值显著，效果立竿见影的产品或服务。与大企业相比，中小企业更贴近客户、更了解客户、反应更迅速、客户关系更好、服务更全面周到。千万不要忘了要发挥这些优势。管理的重点应该放在上述几方面。
C、几个一般原则。
1、时刻保持清醒的头脑、平衡的心态，切忌急功近利。做到这几点并不容易，需要提高自己的修养。
2、资源有限，要倍加珍惜，注意提高资源的使用效率。
3、要养成深入、全面、系统、动态分析问题的习惯。避免头痛医头、脚痛医脚。
D、基本策略。
1、不要泛泛的制定产品-市场策略（诸如4P、4C之类），将所有的策略和力量集中在前十名客户身上（集中力量打歼灭战）。中小企业没有资源打大战役，先攻下这几个山头，有了根据地再说。不要试图一开始就建立全国性的营销网络。销售人员要少而精。
2、客户策略。
前十名客户的选择十分重要，不当的选择容易导致成长缓慢甚至失败。毛泽东通过研究敌我双方的力量对比及当时的政治经济条件，选择了农村包围城市的战略，创造了历史（要知道，他的最终目的可是夺取全国政权，比任何一个企业的最高目标都要大）。选择前十名客户的重要考虑因素是：产品的客户价值高、客户有实力、成长性好、行业影响大、信誉好、地理位置、原有的关系等等。一开始可按这些条件选择范围广一些，第一轮拜访后及可选出前十名客户。第一轮拜访不仅要核实上述条件，还要了解客户需求、采购程序，制度，管理水平、哪些人参与采购决策、竞争产品及对手等等信息。前十名客户的选择由公司统一确定，而非由销售员确定。
3、根据客户特征（第一轮了解的情况）对每一个客户制定专门的销售策略（产品的资料介绍针对客户需求，提供特别、专业的服务，如何打通各个环节等等），要发挥集体的力量来制定策略，特别是有销售经验的业务员的经验。要树立以整个公司的力量和经验对客户而不是一个销售员自己去对客户的销售观念（这是小公司的优势，要充分发挥）。
企业怎样做好发展战略规划
如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。
有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。
因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。
为什么要制定战略？
战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。
如何制定战略？
企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；
首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；
第二，企业目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。
第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。
第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。
第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。
走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！
我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。
“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”
在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。
品牌存在的几大核心问题：
1、行业竞争激烈，品类标签弱
2、品牌曝光难，流量成本昂贵
3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱
但，即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！
所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。
品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。
在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。
要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：
1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；
2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；
3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。
让战略成为品牌的领路人！
策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！
在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！
如何制定企业发展战略规划？
企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：
一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：
（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；
（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；
（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；
（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；
（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；
（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
以上资料仅供参考！