知识管理策略是什么？？ 急用 谢谢
“知识管理策略”就是一个涉及企业中各方面元素的企业管理策略，除了技术元素外，还应该要在企业中建立“创新”和“企业文化”的知识环境。
具有知识环境是公司中产生新知识的关键。给员工一个实验各种想法的“试验室”，给员工一个传递思想的渠道，给员工思考的时间和提出问题的机会，这些都是“知识环境”所应该具备的。
“知识管理策略”也应该包括员工个人发展的余地。换言之，提供员工个人发展新技能和事业的方向。正确的文化环境和各种知识组成促进了新的知识的产生。
组织的知识管理是如何开展的?开展知识管理有何意义?
知识管理的意义
FKM[kfs1] ＝（P＋K）S
F知识管理六大构面
u 组织知识管理愿景与目标
组织进行知识管理首需确立愿景与目标，依据不同的组织风格建构组织知识管理的愿景，以及各个阶段性的目标、计划的优先次序等。
确立组织知识管理的愿景与目标（愿景目标）
1. 知识管理组织愿景
2. 阶段性目标为何？
3. 各级目标的优先次序
u 组织结构与风格文化面
确立组织中所需要的关键知识项目，对于组织核心竞争力以及关键知识确认，关键知识中哪些是组织中已经存在的，哪些是组织尚未取得而必须要取得的。依据关键知识找到该项之知识的所有者，可能是组织内部或外部的专家，建立组织知识管理的知识地图[kfs2] 。
组织结构可以分为：机械式与有机式两大类；1机械式组织（如官僚体制、阶层式组织），对于新兴价值[kfs3] 的创造常为由上而下的产生与传递；2有机式组织（矩阵式或网络式组织架构），对于核心价值的创造则为由下而上的建立。
[kfs1]KM：知识管理
P：People
K：Knowledge
S：Share
[kfs2]泛指知识、流程、关键 知识者。
[kfs3]新兴价值：知识为体、价值为用。此意义表达知识仅为达成目标的手段，至于何为知识取得的目标呢，应该就是最后希望达成的价值吧。
u 人力资源管理面
建立组织内部与外部的领域专家与关键知识间的关联地图。再依据组织知识管理目标与范畴的确立，再进行知识领域专家的专长、学经历、核心知识间关联度，进行整合分析。透过正式与非正式的网络，进行支持、联系与协助，以建立影[kfs1] 子幕僚与专业团队对组织贡献的环境。
u 文件知识内涵面[kfs2]
知识分为外显化与内隐两类，外显化知识如同文件一般，可视为组织中易于取得与呈现的知识。
外显化的知识可以透过『文件内涵分析』的过程，依据知识分类、索引典、关键词之建立，将不同来源文件的属性、专业别、外部特征等信息，透过全文或关键词等检索方式，完成传递外显知识的目标。
文件为外显化知识的表征，依据不同知识分类结构，建立知识来源的管理，以符合文件知识内涵。
u 信息架构面
组织中经由探讨、体验、分析、萃取等过程，可找到组织中核心问题，以及正确的认知方法，此称之为『组织知识』。
知识管理的信息架构分为：1知识蓄积机制2知识转化与分析机制3知识分享与学习机制4知识加值与创新机制5回馈与奖励机制；以建立组织知识管理的评量与绩效。
u 流程管理面
1. 知识获取与创造流程
组织知识的获取与创造流程包含由知识学习、引用、训练到导入，一连串内化与深化知识的过程，最后再透过知识归纳、分析、整合、更新以及运用，进行知识加值与创造。
2. 知识产权化流程
将组织中有经验与价值的记忆保存，纪录重要的事件、成功案例的纪录，经由关键的员工储存关键的核心知识，透过奖励制度进行组织知识创造的激励与保存。
F执行组织知识管理的六大步骤
(一)、确立组织知识管理的愿景目标（愿景目标）
1. 知识管理组织愿景
2. 阶段性目标为何？
3. 各级目标的修先次序
(二)、确立组织中所需要的关键知识项目（组织结构与风格文化面）
1. 组织核心竞争力
2. 关键知识确立
3. 组织已经存在的知识有那些？
4. 组织尚未取得而必须要取得的知识有那些？
5. 关键知识的所有者（内部与外部专家）为何者？
6. 确立组织所需的知识地图（知识、流程、关键知识者）
(三)、关键知识与关键知识者的确立（人力资源与学习分享面）
1. 关键信息来源
2. 知识内涵与属性数据标准化分析
3. 知识分类结构规范
4. 关键知识取得的优先次序
5. 知识领域专家
6. 知识分享
7. 学习活动
(四)、依据组织业务建立单一或多重的分类结构（文件知识内涵面）
1. 知识分类
甲、业务分类结构
乙、专业分类结构
丙、个人分类结构
2. 来源管理
3. 外部特征分析
4. 统计方式
5. 管理技术
(五)、建立组织内部知识创新的诱因、便捷知识分享的机制（流程管理面）
1. 建立知识的专业社群（虚拟社群、影子幕僚）
2. 建立上下游知识的流通渠道（上下游知识结构需要同步）
3. 建立评量知识优先度的机制
4. 建立正式回馈使用者与贡献者的机制
5. 建立汇总与搜寻知识的机制
(六)、配合组织架构，建立可搭配的信息系统机制，进行信息管控流程（IT面）
1. 知识蓄积机制（知识蓄积机制需定义以下接口与标准）
甲、定义信息汇入规范与接口
乙、定义数据净化、转置与结合规则模式
丙、定义信息汇出机制与标准
2. 知识转化与分析机制
甲、建立多重分类架构并配合搜寻机制
乙、建立索引典与关键词
3. 知识分享与学习机制
甲、代理人机制[kfs3]
乙、虚拟社群机制---不同领域专家讨论与脑力激荡[kfs4]
丙、评量与回馈机制[kfs5]
4. 知识加值与创新机制
甲、技术委外寻找技术知识的合作者（Outsourcing）
乙、做中学活动[kfs6] （Learning by doing）
丙、知识文件探勘机制（Text Mining）
F知识管理的目标为何？
知识管理的愿景目标--建立组织核心价值与组织结构
一、核心价值与竞争力[kfs7]
于组织中寻找到最为重要的核心价值，运用内涵分析管理的揭示，尝试达成核心价值之纪录、过滤、分析、汰旧、创新、演化等知识转化等过程，再透过知识的创造一步步达成无形资产价值的展现。
寻找核心价值方法：
u 集体记忆
u 产品导向
u 竞争优势导向
u 资源导向
二、关键知识与知识评量
u 知识定位
u 知识地图
u 知识缺口
u 知识创造策略
三、组织结构
u 机械式的组织结构（功能型、垂直式的、由上到下执行功能）。
u 有机式的组织结构（项目型、水平式的，适合进行知识创造）。
F人力资源管理
找到组织内部关键知识与相对应的组织内部或外部的专家，建立人力资源结构图，均有助于推动知识管理的工作。
u 组织内部人力资源分析
知识管理除了外显（Explicit）知识，对附着于人的内隐（Tacit）知识更为重要，可以资源的方式注记，等待时机将内隐知识逐步展现。
u 建立人员专长分类与评等
n 角色定位的知识地图
依据组织最有价值的核心知识，建立知识的来源、知识结构、知识类别、知识属性等信息，并建立各个知识组件的内涵与关键知识者，建立人员网络知识地图。
n 知识缺口
依据组织核心价值之建立，规划或描述出所需的核心知识。
n 知识关键者角色
依据内部或外部员工、客户、供货商、跨组织单位等人力资源与组织核心知识连结，建立以下知识关键者的信息内涵：
1. 专长特质
2. 专长（学经历、专业能力、贡献度）
3. 创意与认知的能力
[kfs1]体会自我的长处以及有限性，长期与外部顾问建立主题式的工作团队。称之
[kfs2]文件内涵分析步骤：
1. 进行关键知识与文件的分类。
2. 来源管理：依据来源，进行业务分类与专业分类、组织分类等。
3. 外部特征分析。
[kfs3]代理人的功能及特性必须具备以下条件：1派遣2沟通能力3独立自主能力4感知能力。
[kfs4]包括：1讯息传递机制2在线发表机制3管理机制4使用者接口机制
[kfs5]评量的三个准则：1知识利用率2知识贡献度3满意度评量。
[kfs6]做中学：传统知识与技艺的传递，往往透过师承的教导与学习达成。
[kfs7]如何运用价值共创的理念，寻找组织内最为核心价值与竞争力，确认关键知识并进行知识评量，配合不同知识结构与文化，建立适合的知识管理方案，为知识管理于组织构面中最为重要的三项步骤。
如何推行知识管理
知识管理推进步骤
第一步；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统。
第二步，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，做好业务部门、咨询公司。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立，其完成任务所需要的知识亦有不同：规划
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状，考虑到一种业务体系下有多方面的知识。
第三步、知识类型的详细分析：全面完整的认识知识管理：每个企业都有不同的业务体系，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值，才能充分发挥知识管理的实施效果，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进行知识管理规划。在规划中、技术的协调发展，并结合业务流程等多角度，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。要完成这一阶段；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队；评估知识管理为企业带来的长；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理，同时也是一个自我完善的过程。并从短期效果来评估知识管理规划，主要任务是统一企业对知识管理的认知；制订知识管理相关战略目标和实施策略，包括：生产：认知
认知是企业实施知识管理的第一步；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划，并将其制度化。
企业如何实施知识管理
随着知识经济的到来，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产是知识，知识不但是生产的关键要素，而且还是企业保持持续竞争优势的重要手段。企业如何实施知识管理呢？下面是我分享的经验，一起来看一下吧。
第一步：必须拥有来自公司高层的动力
多年的职业生涯让鄙人得出一个结论，公司内部任何一次革新，动力往往不是来自基层，而属来自决策领导层，或是以经过决策领导层的方式予以产生。以当前企业的生产现状、管理模式、人员素质及文化理念，要推动知识管理，务必拥有董事长、股东大会及总经理等经营管理者支持。众所皆知，任何一项活动的展开，都需耗费一定的人力、物力与财力，同时兼负失败的风险。如果没有来自高层领导的承诺与支持，作为中下层干部及基层员工是不敢冒此风险。因而，中下层管理干部与基层员工只会照以往的方式运作，摸着石头过河，不会被水淹死。在经营管理过程当中得不到自身能力的充分发挥，不能使自身经验、能力与智慧与公司同仁密切融合，并将公司以外之知识变为己有，服务企业，服务社会。
第二步：组建学习型组织
知识管理首先得使管理人员具有相当的知识水平及创新精神，单凭个人能力是无法达到改变一个企业或公司之目的，因而必须凝聚更多员工的智慧与力量，这就有必要组建一支具有学习与创新观念的队伍，并让此批人员去影响和带动周边人员观念与思想的改变。同时在该组织内以不同的方式交流各自对发现问题、分析问题、处理问题与预防问题经验和教训的心得，或来自书本，或来自本身，或来自他人，只要对公司、对人生、对社会有意义、有价值，均可采用。在当今现状下，国外较多的企业在公司内组建书友会，而在珠三角，已有较多的公司自发联合起来，组建属于文化性质的.企业沙龙，均是很好的例子与典范。
第三步：明确知识管理的误区
知识管理是一个全新的概念，鄙人在珠三角随机调查数十家公司，人力资源主管能明确知识管理这一概念的不足50%，而企业真正推行知识管理的，调查资料显示为零。绝大多数的企业主管认为，知识管理在中国大陆起步较晚，况且在欧、美、日、澳等一些知名的跨国公司亦处在摸索与试探阶段，因而不敢轻举妄动。缘何如此？众多企业管理人员认为害怕在推行过程当中不能真正明确知识管理的内涵，以为导入知识管理，其余管理模式自此划上句号。事实上，知识管理不是万事皆灵的良药，只是一种由事物管理转变为思维管理的管理方式，在倡导知识创新、理性学习、思维变革的同时，亦得有效利用其它的管理模式，使效率、品质、交期、服务及成本达到即定的目标与基准，实现企业追求利润最大化的初衷，推动企业文化的健康发展。
知识管理是一个漫长而艰辛的过程，有如全面品质管理，需全员参与、人人支持。公司全体成员如能具有这一观念并有效执行，方能说是知识管理“万里长征”走出第一步。
第四步：加强宣传，确立实施方案
知识管理是全新的理念，能真正明确其知识内涵的人寥寥无几。正因如此，公司内部有必要对知识管理进行教育与宣传，诸如举行知识讲座、管理沙龙、办图书画报、评模范标兵或与其它企业进行经验交流。在实物演练状态下使参与知识管理层次之人员较快接受知识管理方式、方法与手段。
既然众多企业将知识管理列为今后管理角度发展的方向，就有必要确立实施知识管理的方针、策略与计划。依公司现有状况，要导入知识管理首先是对管理阶层人员素质的根本改变。因为任何一项管理模式都得由人去推动，如果基层管理干部及部门主管素质过低，对知识管理推动必是阻力重重。基层干部与部门主管素质提升，除公司采用教育培训方式外，亦可采用优胜劣汰之手段以淘汰一批因循守旧之管理者。在双簧运作下强制与激励管理人员朝更高更强更新的管理模式前进。
依己之见，珠三角企业如需推行知识管理，一般公司得有三至五年适应期，因为管理队伍需在如此长的时间内方可成长起来并具有知识运营的初步水准。
十年树木，百年树人。在经营方针与经营策略的遂步导入下，方能为知识管理奠定基实的基础。
第五步：加强对知识管理的规范与评审
只要是管理，在推行过程当中就会有缺陷，甚至是失败。但作为一种全新的管理模式，公司在导入过程当中亦得遵循PDCA循环，计划、实施、检查、评审。不断的自我检讨，自我改进，方能取得进步。
第六步：如何进行知识管理
前面叙述如此之多，读者未必知道如何去展开知识管理。以鄙人近期所阅之书籍及上网访问从事知识管理方面之专业人士，同时凭借自己的工作经验及个人对知识管理的领悟，知识管理在推行过程当中，无须如推动5S一样大造声势，也不必如ISO一样建立完整的标准文件，而是以平素工作的点点滴滴去流露理性管理的方式、方法与技巧。坦言之，知识管理是在一种高度自觉环境下进行的企业管理，以点带面，以面带体，以群体带思维。
充分利用人类心理特点去进行经营，将是今后企业发展的趋势。
知识管理的策略研究
知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。
确立知识资产价值观
国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。
构建知识传播与共享的环境
知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。
个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。
营造知识创新的文化氛围
创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。 在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的'认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。 这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。 这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。
经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。 培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。
建立高素质知识管理专家队伍
培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。
知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。