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战略管理知识
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
一、什么是战略和企业战略?
【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
【观点】战略就是做正确的事(战术就是正确的做事，或把事做正确)。
【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
战略具有以下方面的特征：
①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。
②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。
③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
【企业战略(Business Strategy)】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业(业务)。
【著名企业家谈战略】
华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”
二、企业为什么需要战略?
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【观点】“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。
因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风;同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。
三、战略体系(层次)
一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。
1、公司总战略(Corporate Strategy)：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长(发展)战略、维持(稳定、防守)战略、紧缩(撤退)战略、组合型战略(或理解为针对不同业务的不同战略的组合)。
2、事业部战略(SBU Strategy)：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的'经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略(或称别具一格战略)、集中化战略。
3、职能战略(Functional Strategy)：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”(延伸到一线执行的“战术”，见下图)。
职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
战略论主要有哪些内容？
《战略论》内容精要：《战略论》全书分为四篇二十二章。第一编为从公元前5世纪到公元20世纪初这段历史中的战略；第二编为第一次世界大战的战略；第三编为第二次世界大战的战略；第四编为军事战略和大战略的基础。利德尔—哈特在该书中，以历代战争的研究为基础，通过对西方世界2500年来大量战例的分析，特别是对两次世界大战经验教训的探索，提出来的一种军事战略，即所谓“间接路线”战略。他在书中写到，通过对30场战争，280多个战役的研究，发现其中只有6个战役是凭借直接路线而获得的决定性战果。再作较深入的研究则又可发现，那些直接路线中仍不乏若干潜在的间接因素。所以他得出结论认为间接路线实为最有希望和最经济的战略形式。可是当他最初使用这个名词时，还只是具有地理意义。比如他说，“名将宁愿采取最危险的间接路线，而不愿驾轻就熟直接路线——必要时，只率领小部分兵力越过山地、沙漠或沼泽，甚至于与其本身的交通完全断绝关系”。但后来他又发现所谓路线不仅具有实质意义，而且更应做较抽象的解释，从而引申为一种战略形式。利德尔—哈特认为：“在人类历史的长河中，进行战争所采取的‘路线’，如果不具有某种程度的‘间接性’，不能从而使敌人感到措手不及、难以应付，那么，也就难以使战争取得有效的结果。这种‘间接路线’，既有物理性的，也有心理性的，通常都是物理性的，但终归是心理性的。在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是以达到目的的最短途径。”他进一步解释说：“朝着敌人‘自然期待的路线’采取行动，必将使敌人得以改善态势，因而增强其抵抗能力。……使敌人在心理上和物理上丧失平衡，是在战略上采取‘间接路线’的方法来达到目的。”为了全面论述这种间接路线战略，利德尔·哈特在书中明确提出，他要在“新的基础上面建立一座战略思想的‘新大厦’”。
利德尔·哈特所构建的战略思想“新大厦”，其内容是颇为丰富的，涉及到战略理论的各个方面。主要有：（1）“战略是一种分配和运用军事工具以来达：到政治目的的艺术”在利德尔—哈特之前，已有不少著名的军事家和军事理论家给出过战略的定义。如克劳塞维茨在《战争论》中曾提出：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。”因此，他认为“战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。利德尔—哈特认为这一定义把战略概念限制得太狭窄了，因为只以单纯地运用战斗为限，会使人们以为只有会战才是达到战略目标的惟一手段。为了构建战略思想的“新大厦”，利德尔—哈特提出了自己的定义，即：“战略是一种分配和运用军事工具以达到政治目的的艺术。”与其他定义相比，利德尔—哈特的这一定义不仅明确说明了手段与目的的关系，从而更深刻地揭示了战略的实质，而且扩大了战略的内涵，使战略的概念不只局限于战争，对于和平时期同样适用，从而为他从更广泛的领域阐述其间接路线战略铺平了道路。
（2）“战略的目的就是要破坏敌人的稳定性”：在战略目的问题上，利德尔—哈特反对当时已被许多人接受的观点：即战争的惟一正确的目的就是消灭敌人的武装力量，战略的惟一目的就是进行会战(战斗)。利德尔—哈特认为，战略的目的与战争的目的有着根本的区别。战略并不只有一个单纯的目标——摧毁敌人的军事力量。当看到敌人具有总的军事优势时，或者在某一战区具有军事优势时，它便可以采取有限规模战略。从抽象的概念来说，战争的目的是要彻底解除敌人的武装，但在实际中这个目的并不是能够经常达到大战略的目的，而且对于和平来说也并不是一个必要的条件。为了达到目的，军事工具不过是许多种工具中的一种而已。同样，会战(战斗)也只是达到战略目的的许多种手段中的一种罢了。如果条件有利，使用军事工具往往能够很快收到效果。如果条件不利，使用军事工具就可能是一种愚蠢的行为，即使把决定性会战(战斗)看成是战争的主要目的，而战略的目的仍然是要使这个会战(战斗)在最有利的条件下来进行。条件愈是有利，则进行战斗的成分也就会相对地减少。因此，最完善的战略，也就是那种不必经过严重的战斗而能达到目的的战略——所谓“不战而屈人之兵，善之善者也”。利德尔—哈特的结论是：战略家的任务就是力求在最有利的条件下达到自己的目的，力争获得最好的结果。他的真正目的不仅在于寻找机会进行会战(战斗)，而且在于造成一种最有利的战略形势。他明确提出，战略的目的就是要破坏敌人的稳定性，要使敌人自行陷入混乱。这样的结果，敌人不是自动崩溃，就是在会战中轻易地被击溃。
（3）“间接路线是最有效的一种手段”：在提出把破坏敌人的稳定性作为战略的目的之后，利德尔—哈特具体论述了怎样去破坏敌人的稳定性，提出“间接路线是最有效的一种手段”，从而进一步从战略的行动上阐明了间接路线的内涵。
利德尔—哈特认为，要达成破坏敌人稳定性的目的，所采取的战略行动应包括两个方面：其一是物理性的；其二是心理性的。在物理性的或者叫做心理性的领域内，主要的行动有：破坏敌人的部署，从而迫使他们突然地改变行动方向，使他们在兵力的组织和配置上发生混乱现象；分割(切断)他们的兵力，威胁和危害敌人的补给系统；威胁他们的交通线，使其不能在必要的时候沿着这些交通线撤退，不能在中间地区或战略后方重新设防进行固守。上述几种行动都可破坏敌人的稳定性，但比较经常的是，根据情况将它们结合使用。从心理方面来说，敌人稳定性的破坏是由于上述物理性行动对敌军指挥人员产生作用而造成的结果。如果敌人突然地感觉到自己的处境不利，因而没有能力进行抵抗，那么上述行动所产生的影响或作用就显得特别强烈。敌人在思想上感到自己已经落入陷阱，这是从心理方面破坏敌人稳定性的原因。利德尔—哈特特别指出，心理性因素贯串在物理性的领域之中，并且能够对它产生决定性的影响。在研究物理性因素时，永远不要忘记了心理性的因素。一个战略，只有考虑到这两种因素的结合，才能称得上真正的间接路线战略，才能真有希望破坏敌人的稳定性。
（4）战略原则应是“实际上的行动指南”：利德尔—哈特认为，以战史为依据可以从经验中抽出几条基本的战略原则。这些原则是非常普遍而又无可争辩的，似乎完全可以称之为战略的“公理”。利德尔—哈特所列举的战略原则一共有八条。这八条原则及其基本的含义是：①根据自己的手段来选择目标。
②心里时刻记住你的目标。
③选择一条敌人期待最小的行动路线。
④沿着一条抵抗力量最小的路线采取行动。
⑤选择一条可以同时威胁敌人几个目标的作战路线。
⑥保证计划具有灵活性，同时根据情况的可能变化来部署军队。
⑦当敌人有所戒备时，决不要以你的全力去实行进攻。
⑧当一次尝试失利以后，不要沿着同一路线和采取原来部署去再次发动攻击。
利德尔—哈特强调指出，这些原则可以作为实际上的行动指南，而并不是抽象的原则。他反对那种使用一个抽象化的词语来表达作战原则的倾向，他认为对于作战原则，不同的人有不同的解释，其价值也只能取决于运用者对战争的了解程度。他指出，作战原则的研究愈是趋于抽象化，愈会形成一种幻想，这不过是一种智力游戏而已。因此，利德尔—哈特所提出的八条原则，实际上也就是他的间接路线战略在运用时的规范。
竞争战略有哪些知识和竞争战略有哪些
竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
一、成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，
1、成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2、成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
3、其他技能及资源
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
4、成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
5、采用成本领先战略的风险主要包括
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
二、差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
1、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
2、须具备如下内部条件
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3、差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
4、差异化战略也包含一系列风险
（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
（4）过度差异化。
三、集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
1、集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
2、集中化战略的收益主要表现在
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
3、集中化战略的风险主要表现在
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。