本文目录一览:
- 1、浅析知识型企业人力资源管理挑战与e-HR策略
- 2、如何制定好的企业发展战略
- 3、论现代企业知识管理的实施策略研究
- 4、企业知识管理的实施战略是什么?
- 5、公司发展战略规划范文
- 6、企业发展战略规划应该要如何制定?
浅析知识型企业人力资源管理挑战与e-HR策略
知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务,这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。因此,深入理解知识型企业人力资源管理特点是e-HR系统建设的基础。
一、 知识型企业对人力资源管理的挑战
1、矩阵式组织与项目化运作
知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的,因此矩阵组织模式运用非常普遍。这样就带来一个问题,不断有跨部门的项目组成立、撤销,同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形。
同时,知识型企业一般成长迅速,加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求,因此,组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。
矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步,这就一方面造成人资部门工作量大幅增加,另一方面提高了工作复杂性,且对精细化要求更高;而不断的组织调整又往往使人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。
2、人员高流动性带来的大量招聘需求
知识型企业员工,特别是核心员工是绝对的稀缺人才,因此竞争十分激烈;同时由于知识员工具有较强的自我实现意识、更加忠于职业而不是企业,很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示,北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长,对企业正常经营的影响越大、成本越高。
激烈的人才竞争和高企的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力,同时知识型企业对人岗匹配的要求越来越高。
3、绩效管理表现出更高的复杂性
知识型企业普遍的项目化运作模式导致绩效管理复杂性提高,对于一个员工其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价,而且该员工还可能同时参与多个项目,手工操作实现难度很高,而且必然成本高昂。
同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量,因此大量企业选择目标管理的方式,注重上下级之间的就绩效目标达成一致、注重绩效管理过程沟通与辅导,从而保证绩效目标的达成。
很多知识型企业认为目标管理是适合其管理需求的,但在实践中却存在诸多问题:增加了直线管理者和员工的工作量,直线经理缺乏必要的管理技能,绩效反馈难以实时,短期效果较好但难以长期坚持,等等。这些问题在中国文化背景下显得更为突出。
4、更关注员工能力开发与HRM的系统性
很多传统企业的关注点集中在具体的人力资源管理职能模块上,如薪酬发放;而知识型企业则在基本职能实现的基础上,进一步关注人力资源管理的系统性,尤其关注员工能力开发,因此也称为“人才管理”。
很多企业建立起以能力为基础的人力资源管理体系,简单来说:明确岗位的任职资格或建立起素质模型,进一步据此建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价,从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现分析其能力短板,也可以根据企业内部的继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。
大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题,其主要原因一方面在于执行成本较高,另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。
5、直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识
德鲁克最早提出知识员工的概念,并指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机,认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业,无论直线经理、还是一般员工,都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来,人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度,人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心、资源中心。
6、企业高层决策对人力资源提出更高要求
有一位高新企业的老总说,e-HR就是我们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了知识型企业高管对e-HR的重视程度。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争,因此企业高管必然重视人力资源问题,在决策中需要人力资源部门提供数据支持,比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。
二、 e-HR应对策略
下面针对上述问题,逐一提出对应的解决策略:
1、以系统灵活性支撑矩阵组织与持续变革
这些特点决定了适应知识型企业特点的`e-HR系统必须具备高度的灵活性,能够适应知识型企业的矩阵式组织结构,适应频繁的组织变革,能够迅速按照组织结构调整方案进行部署,配置岗位、人员。
立思辰是首批在深圳创业板上市的中国领先的办公信息系统外包服务提供商,公司发展迅速,几乎每个季度都将对组织架构、业务流程进行检讨和调整。因此立思辰在选型中非常重视e-HR系统的灵活性。比如,从矩阵组织来看,立思辰e-HR系统支持企业内各类项目组织设置,方便地导入项目成员,而且不改变这些员工的正式组织属性,在项目存续期间接受项目负责人和原所在部门的双重管理;从组织调整方面,支持灵活的部门新增、撤销、合并、划转等各项操作,从而保证能够快速响应组织结构调整。很显然,只有高度灵活、方便客户调整配置的软件才能满足与之匹配。
2、招聘平台让“选对人”变得轻松
e-HR招聘模块能完成招聘中大量的事务性工作,从而使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中。
首先,e-HR应提供简历库功能。一方面,可在企业外网部署网络招聘,应聘者在线填写资料,简历自动导入系统;另一方面针对企业招聘越来越依赖网络招聘,系统也应提供招聘网站简历导入功能,可将大量简历迅速导入系统。
其次,系统的简历管理将承担大量事务性工作,例如根据企业需要设定筛选条件,自动根据客观条件完成简历筛选;对于初选通过人员,可通过系统批量进行邮件、短信通知。这些贴心的功能设计可以大幅度减轻人力资源部的招聘压力,将精力投放到更高价值工作之中。
再次,越来越多的e-HR集成了客户化的人才测评平台,可将测评工具集成到招聘模块中,应聘者登录外网即可在线完成测评,系统自动生成分析报告,供企业录用决策使用。
3、让绩效管理回归本原
如前所述,知识型企业的e-HR绝对不能满足于一般性的在线打分,而要真正支撑绩效管理的PDCA的全过程;因为前者只不过是绩效考核,减轻工作量,后者才能够将绩效管理真正落地。
总体来说,e-HR支持员工在线填写工作目标、提交直接上级审批,直线经理可以在线修改、审批员工工作计划;在工作进程中,员工可以填写周报汇报工作完成情况,上级则可对其周报作批示和指导;在考核阶段,下级可在线自评,上级也可在线完成评价;而在绩效反馈阶段,也可以根据需要将面谈内容填写到系统中,制定绩效改善绩效。总之,目标管理过程中是否满足管理者与员工之间的持续沟通、反馈,这一点是衡量e-HR产品的关键。
普天设计院是中国普天集团下属一家以通信基础设施设计为主的高科技企业,项目组遍布全国各地。他们利用e-HR系统建立起涵盖全国各地项目部的、以KPI为基础的绩效管理信息系统,大幅度提高了员工满意度。
4、推动基于能力的人力资源管理体系落地
一般人力资源管理在能力开发上注重的是“点”,首先想到的就是培训;而在随着人力资源管理的深入发展,能力开发形成一个从素质模型到能力评价、绩效管理、职业生涯与继任管理、培训管理的“线”、“面”,成为一项系统性工作。
e-HR系统必须适应这一要求,不仅仅着眼于功能实现,更重要的是通过信息化手段实现各模块之间的相互贯通、有机协调。此时,各模块之间的信息传递及链接不依赖人员手工,而是自动的过程,比如e-HR系统根据员工素质模型评价的能力短板自动推荐和匹配相应的培训课程。这就将管理机制转变为可执行的流程在企业内落地,同时大幅度减轻了人力资源管理人员的工作量。
也就是说,对于e-HR来说,人力资源管理的基本业务实现是基础,主要缓解人力资源部门的工作压力,实现制度体系规范落地执行;而系统性则是从根本上推动企业人力资源管理提升、支撑企业战略。
5、促进直线经理和员工的参与管理
直线经理是人力资源管理的主体,这一理念提出很长时间但却难以落实到位。在e-HR系统支撑下,直线经理更深入地参与到部门人力资源管理之中,确实承担起主体地位。而员工则通过参与管理,获得了更多的知情权、提高了满意度。知识型企业一般都人手一台电脑,而且具有较高的文化素质,这些也为参与式管理的实现提供了可能。
通常来说,e-HR系统的员工自助平台,能够满足员工查看个人基本信息、公司制度、出勤情况、绩效结果、薪酬及个税等信息,还能够完成加班及请假申请、培训申请、绩效目标制定及上报等业务;而经理自助平台除完成上述与员工自助类似的个人内容外,还能够完成管理功能,如作为管理者查看所属员工信息,完成对下属员工的各项审批,如加班及请假审批、培训审批、绩效计划审批,参与所辖岗位招聘过程,等等。
6、满足高层决策对人力资源数据要求
在缺乏e-HR支撑的情况下,高层提出的数据需求往往需要进行大量的手工统计才能提供,耗时费力;在e-HR条件下,总裁桌面很好地解决了这一问题:根据企业实际需要将高层关注的各项指标集成到总裁桌面上,并以直观的统计图表呈现出来,高层登录系统即可一目了然;而且这些数据实时更新,避免了滞后问题,也大幅降低了人力资源部门的工作压力。
另外一层意义还在于,谁能够为企业决策提供更有效的支持,谁能够将信息推送到企业高层的电脑桌面上,谁就能够获得更多的高层支持。这是人力资源部门要成为企业战略伙伴要解决的问题之一。
三、 知识型企业e-HR发展趋势
知识型企业的价值创造方式、运营模式、人员特点等对人力资源管理提出了诸多新的挑战,因此,企业人力资源管理应对必须从更高的层次、进行系统化思考,或者说这种变化不仅仅是“量变”,而是“质变”。正是在这一背景下,人才管理的概念一经提出就获得广泛的认可,可以说,人才管理是人力资源管理发展的新阶段。
这一背景下,e-HR不应再简单地被视作工具、手段:如美国人力资源协会(SHRM)在最近一份名为《技术改变人力资源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究报告中指出的那样:未来企业人力资源部将不再是具体的人,而是一个系统门户。知识型企业当仁不让地成为这一未来的创造者。
总之,知识型企业人力资源管理的e化是大势所趋,e-HR能够更有力地支撑知识型企业的人力资源开发和企业战略的实现。让知识型企业的HR先e起来!
如何制定好的企业发展战略
第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。具体而言,这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统,如意见箱、网上专栏等。
第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三,注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五,加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。
论现代企业知识管理的实施策略研究
【摘要】知识经济的来临,使知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起。知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中还未完善起来,一些基本的理论问题仍处于争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,在实施知识管理中收效甚微。因此有必要明晰知识管理的定义、内容、特征和基本职能,在此基础上,为企业实施知识管理找出恰当策略。
【关键词】知识管理 显性知识 隐性知识 知识链
【Abstract】With the coming up of knowledge economy, knowledge management has become the new model of enterprise management. However, knowledge management, as a new theory of the management science, cannot become so perfect in just a few years. Some basic theories are still in discussion, and the connotation is still not fully displayed. This makes many enterprises difficult to grasp the quintessence and to carry out knowledge management effectively. So, it is necessary to make clear the definition, content, character and basic function of knowledge management, thus point out the key way for enterprises to carry out knowledge management.
【Key words】Knowledge management; Explicit management; Tacit management; Knowledge chain
【文献综述】
一、研究知识管理实施策略的现实意义及目的
管理大师彼德?德鲁克认为,作为继农业经济时代、工业经济时代之后人类社会发展的新阶段,知识经济时代的来临,将给人类的生活、工作和思维方式带来一场革命,特别是对企业管理的影响更是不可低估,各国企业的管理水平面临着一次“跨越式”提高的机遇。知识管理作为企业管理的新模式已悄然兴起,成为当前国际企业界最为关注的课题,引发了企业知识管理实践的高潮。
目前,在世界范围内,率先倡导和实施知识管理的企业已经是硕果累累。如芬兰的大型跨国公司诺基亚集团已由创新所带来的竞争优势导致其电信业务迅速增长,市场份额在世界范围内迅速扩大。美国因为已有百分之二十八的企业在运用知识管理,所以在近几年东南亚发生金融危机、欧洲经济增长缓慢、日本经济困难重重的情况下,其国内经济一直健康、持续地发展。因此,我国作为一个发展中国家来说,了解知识管理的产生及其概况,尽快实行知识管理,对企业的发展壮大有着非常重要的意义。
然而,兴起于上个世纪90年代的知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中显然还未完善起来,一些基本的理论问题仍处于争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,这自然使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,只能停留在比较肤浅的层次上了解知识管理。将知识管理看成是一副灵丹妙药,以为任何企业、组织只要采用它便可脱胎换骨,不分析自身的具体情况,而是附和潮流地去了解有关知识管理的几个名词,自以为把握了知识管理的深刻内涵和本质,便在企业中匆匆地实施知识管理。花费了大量的时间、金钱和精力,结果收效甚微。因此,有必要在明确知识管理基本理论的基础上,将知识管理研究的重点转移到企业实施层面,加强对知识管理实施策略的研究,从具体操作层面为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径,使企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新,构筑核心优势,提升国际竞争力。[1]-[5]
二、知识管理的研究成果及其实施策略的代表观点
知识管理作为企业管理的主题,其背景随着管理科学的发展,在管理实践中已经涌现出一系列全新的管理战略和概念。德鲁克在《哈佛商业评论》(1988年1/2月号)上发表的论文《新型组织的出现》,标志着知识管理研究的开始。随之,知识管理作为一种新的组织管理形式引起了广泛关注,其研究受到许多国际知名管理学教授、学者和专家的重视,带动了知识管理研究的迅速发展。如在《哈佛商业评论》上发表的约翰.西利.布朗的《再造公司的研究活动》(1991年1/2月号)、克里斯.阿吉里斯的《教聪明人学会学习》(1991年5/6月号)、野中郁次朗的《知识创新企业》(1991年11/12月号)、戴维.A.加文的《建立学习型企业》(1993年7/8月号)、詹姆斯.布莱恩.奎恩等的《优中取胜:专业智能的管理》(1996年3/4月号)、多梦西.罗纳德的《充分发挥公司的智力》(1997年7/8月号)、阿特.克莱纳和乔治.罗斯的《如何让经验成为最好的老师》(1997年9/10月号)等,都代表着国际知识管理的最高水平。[6]
在1999年以来,国内关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域,学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题,企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。许多国外知识管理研究的著作被翻译出版,不少学者也敏捷地投入该领域的研究,发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为2000年鼓励研究领域为标志,国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的高潮,并波及到企业界,引发了一个企业知识管理实践的热潮。
诞生于企业管理界的知识管理,其基本出发点应立足于企业的发展。鉴于现实生活中众多企业在实施知识管理时遭遇的困惑,近年来,国内外许多学者都把研究的重心从对知识管理的一些基本理论的探讨转向对如何实施知识管理的策略分析,提出了大量有利于企业借鉴的宝贵建议。根据所掌握的资料,现将几种有代表性的策略例举如下:[7]
pp美国生产力与质量研究中心曾对在知识管理实践方面走在前列的11家公司和组织进行了调查,提出了6种企业知识管理战略模式:l.把知识管理作为企业经营战略;2.知识转移和最优实践活动;3.以客户为重点的知识战略4.建立企业员工对知识的责任感;5.无形资产管理战略;6.技术创新和知识创造战略。
德曾姆士等人(J.D.Davjames,1998)则提出了知识管理的四步曲:首先提出诊断问题,了解知识是如何影响业务的,程度怎么样;其次必须重视战略对组织设计的影响;再次调整企业对外姿态和经营方略;最后评估和监测知识。他们强调这四个步骤并非有先后次序,而应是相互协调并行运行的。
汉森等学者(M. T. Hansen,1999)则将知识管理的实施策略归纳为编码战略和个人化战略两种模式。指出在制订企业的知识管理战略时应该反映其总体竞争战略,比如应考虑企业是提供标准化产品还是定制产品?是成熟产品还是创新产品?员工是靠显性知识还是隐性知识解决问题?
达文波特教授提出了“知识管理两阶段论”。第一阶段:企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理,获取资产并将其“存放”在能够很容易被获取的地方——“知识库”。知识管理的第二个阶段是解决企业知识库里的“知识资产”太“拥挤”的问题。达文波特认为要解决这个问题,必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。这样当需要知识时,从外部导入知识;而当知识被创造出来或获取时,又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
徐勇等人( 1999)将知识共享的推动模式归纳为三种:命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式。还有学者对企业首席信息主管(CIO)进行了研究,归纳出三种最基本的CIO模型(霍国庆,1999),分别是:l.战略/战术模型。在这个经典模型中,一个公司中总有两个或几个信息方面的主管,其中一个负责战略事务,另一个或几个负责战术事务。2.内部/外部模型。在这种模型中,有关职责被划分为内部和外部两个部分,一个信息技术经理可能管理内部信息系统的总体结构、基础设施和日常操作,另一个则追踪技术进展、商业机会或研发活动。3.消亡模型。这种模型还没有流行,在这种模型中,随着时代的发展,首席执行官(CEO)日益了解信息技术对企业的作用,无需CIO在信息系统和业务战略之间扮演重要角色,技术方面的问题可以由首席技术主管(CTO)解决。
综观以上种种策略,我们不难发现国内外学者在实施知识管理的思路上存在着自己的独特见解,也有很多的相似之处。我们仔细分析,不难得出如下结论:
(一)可将众多的实施策略归结为两种:
1.没有给出具体的操作方法,而是为企业如何实施知识管理提出一条整体思路。建议企业将如何实施知识管理分成阶段进行研究,遵循“提出问题、分析问题、解决问题”的思路在企业中实施知识管理。这种做法具有针对性,有利于企业找出自己存在的不足或是缺陷,分析其原因,找出有效的知识管理策略。德曾姆士等人的“知识管理四步曲”和达文波特教授提出的“知识管理两阶段论”在大体上就属于这一类,他们都强调要阶段性地实施知识管理。
2.提出具体的知识管理实施模式,更有利于企业节省自己对知识管理理论的研究时间,从而借用理论成果,“对号入座”,将知识管理具体操作于企业中。
大多数国内外学者在对知识管理的实施策略研究中就给出了具体的操作方式,像美国生产力与质量研究中心提出了6种企业知识管理战略模式;汉森等学者的`两种模式:编码战略和个人化战略;徐勇等人知识共享的推动三模式论。
(二)国内外众多学者在知识管理的实施策略中都无一例外地从人力资源角度和技术设施层面来开展对知识管理具体操作的探讨,强调在企业中设立知识主管的必要性和对企业无形资产的规范管理。
(三)由于生活环境的不同和思维方式的差异,国外学者大多从企业的切入点谈知识管理的实施,而国内学者则比较重视企业对国内政策环境的依赖,呼吁国家有关部门为企业营造一个有利于知识管理实施的政策、法律环境。
三、本文的研究角度、思路及该课题的趋势预测
理论来源于实践,只有指导实践,才有它的实际意义,否则一切都是纸上谈兵,毫无意义。因此,现阶段知识管理的探讨也不应脱离其植根于企业界的实际。本文以唯物主义辩证法中的理论与实践的辩证关系为指导,遵循“提出问题、分析问题、解决问题”的思路,参考国内外众多学者对企业实施知识管理的宝贵建议,采用历史逻辑分析法和综合归纳分析法,开展对现代企业知识管理实施策略的研究。
要想将知识管理成功地运作于企业,必然要先对知识管理的一些基本理论进行探讨。首先必须明晰知识管理的定义,把握其深刻的内涵和本质,然后在此基础上深入了解知识管理的内容,以知识管理的核心任务为线索构建知识管理的实施策略。同时,对知识管理特征的分析和基本职能的研究为企业进一步面对市场,如何实施有效的知识管理奠定了基础。最后,以解决问题为最终目的,从组织结构层面、环境氛围层面、关系网络层面和人力资源层面为企业如何实施知识管理提出了几点策略,规划了一条总体思路。
知识管理作为一种全新的经营管理模式,是知识时代市场经济发展到崭新高度的产物。随着知识经济的迅猛发展,知识管理将很快渗透到全部经济领域中,企业将通过知识管理加速企业发展,创造出新的竞争优势。它将会使现有企业摆脱长期来存在的守旧方法及金融资本的束缚及对自然资源的损耗等,获得持续发展的、新的良好机遇和广阔前途。因此,越来越多的学者将会把知识管理研究的重心转移到其实施策略的分析上。在今后的一段时间,知识管理的实施将呈现以下几大趋势:1.更多的企业将卷入这场知识管理的风潮中,在组织中实施知识管理成为必须;2.知识的共享将不再局限于企业内部,而是在一个更广泛的范围内共享;3.员工们将从被动的接受知识管理变成自己主动地参与知识管理,不断提高自身素质;4.知识立法将为知识管理构建保障,知识产权法将成为司法职业方面发展最快的领域,并将更迅速地发展。[8]-[11]
注释
[1] 陈志强, 许建忠, 呼怀方. 企业如何面对知识管理[J]. 黄河水利职业技术学院学报,2000.12, (4):57-59.
[2] 林聚任, 李 蕴.p 知识社会与知识管理革命——论德鲁克的知识社会观[J].p山东大学学报, 2001,(4):77-81.
[3] 胡赣江,王晓红.p知识管理建构——逻辑、内涵和原则[J]. 徐州教育学院学报, 2000.12,p(4): 34-37.
[4] 徐李孙, 李德松.p企业管理的新重心——知识管理[J].p北京理工大学学报(社会科学版), 2000,(4):11-14.
[5] 邹鑫,p张小兵.p 刍议企业知识管理[J].p淮阴工学院学报,p2000, (2):83.
[6] 刘宇, 葛新权. 试论企业知识管理体系及其发展趋势[J]. 中央社会主义学院学报,2000,(12):47.
[7] 左美云.p国内外企业知识管理研究综述[J].p知识经济,p 2001,p(8):31-37.
[8] 陈卫业, 刘俊利.p论强化知识管理[J].p技术经济,p 2000,p(156): 55-56.
[9] 乌家培.p论管理科学的发展[J].p 南开管理评论,p 2000, (6):6-8.
[10] 朱祖平.p刍议知识管理及其体系框架[J].pp科研管理,p2000, (1):19-25.
[11] 尹华, 王国顺.p企业知识资本与知识管理[J].p矿冶工程, 2000, (4):78-81.
企业知识管理的实施战略是什么?
企业知识管理战略
市场竞争随着知识经济的逐步深入,知识管理战略将成为企业管理活动重要领域.
一、知识管理战略的两种模式
编码战略
核心:电脑。编码知识储存在数据库中,员工都可方便地调用。
管理战略
知识和开发知识的人员紧密相连,主要通过人员之间的直接接触实现知识共享。在这样的企业中,电脑的作用是帮助人们交流
二、如何制定企业知识管理战略
企业的知识战略管理应该配合其总体竞争战略。作为企业负责人,必须能够清楚地说明顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品。顾客期望从产品中获取什么价值?企业中储存的知识如何为顾客增加价值?企业提供标准化产品还是定制产品?产品是成熟的产品还是创新产品? 根据以上问题,选择编码战略还是管理战略。
三、知识管理战略是企业商业战略的核心
从国内外的知识管理战略发展和应用实践来看,企业的知识战略管理应该集中在下述6个领域:
1、企业知识管理战略是商业战略的核心
此标准适用于以销售知识为主的企业,如咨询、软件、金融投资等。对于这类企业来说,知识资本是企业竞争力的核心,是企业产品和服务的基础,因此,企业的知识管理水平对企业产生决定性的影响。在这类企业中,企业知识管理战略的目的是推动知识的流动和共享,提高企业的生产率,降低生产和再利用的成本,缩短知识产出的时间。
2、知识成为企业核心资产
充分发挥企业拥有的专有知识的潜在价值和优势,使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新,使其成为企业利润的增长点,并借此保持企业的竞争优势。
3、利用网络平台传播和共享知识
对于大部分企业来说,在生产、制造以及销售等企业活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用,也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功,取决于它是否能快速地获得所需知识。因此,企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识,建立共享和开发知识的激励机制。
4、整合和转移知识资源
企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失以及无法有效利用的状况,利用网络和群件技术,将企业运作的所有环节连在一起,打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒,使整个企业实现快速的实时通信和沟通。
5、以客户为中心的知识管理战略
对信息密集型企业来说(如销售业、服务业、金融证券业等),客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略:订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的企业知识战略管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。
6、以知识创新为中心的知识管理战略
为了提高研发及应变能力,企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外,还要有一种“激励创新,包容失败”的企业文化,给创新人员提供宽松的创造空间。同时,企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制,使企业专有知识的创造过程有众人参与,这种方法既有利于培养人才,传播创新火种,又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。
公司发展战略规划范文
不知道你对公司发展战略规划 范文 是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面我为你整理了一些公司发展战略规划范文,我们一起来学习一下吧。
公司发展战略规划范文一
一、历 史 回 顾
___公司于一九九_年成立。当时,国家正在实行计划经济向市场经济的转变,对私营企业的政策开始放宽,各种机会随之涌现。___ 创始人凭借自己的胆识与眼光,适时切入速食面市场,经过六七年的打拼,积累了一定的原始资本。
随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入,速食面市场逐渐饱和,___企业掌门人及时调整经营方向,从一九九六年起即转做饮料的生产与销售,经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间,为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力,有效利用企业各项资源,从一九九八年起,公司又开始了调味品的生产与销售:经过这八年多的奋斗,公司的生产规模不断扩大,技术开发能力不断增强,经营管理水平不断提高,市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然,随着市场竞争激烈程度的加剧,近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓,而利润却在下降。
特别需要指出的是,从二零零_年起,___ 公司实行全质化管理,倡导“全员参与,全力以赴,全面推行”的运作方针,不断加强企业软硬件建设,顺利通过了ISO9001:2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证,为___ 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!
从二零零_年起,顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求,___ 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先,全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店,开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店,并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后,万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通,广东省终端网络已基本健全,并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头,起了好步!
十年多了,风雨兼程,___公司还能够生存——据统计,中国企业,能够生存五年的,100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力,实属不易!
十年多了,历经沧桑,___ 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险,实堪惋惜!
二、SWOT 分 析
___公司的发展受外因和内因的作用,充满了机遇,也面临着威胁;具备优势,又不乏劣势——具体分析如下:
(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)
1、 改革开放不断深化的中国,国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐,使经
济发展更趋平衡,这给国内众多企业带来了新的机遇。
2、食品饮料行业里,国内生产企业,特别是第一梯队以下的中小企业,经营管理水平普遍偏低,大部分企业缺乏战略观念及品牌意识,国内食品行业“名牌”空间较大,___ 要抓住这一契机,在今后的工作中,把品牌意识放在首位,着力塑造品牌,“早意识,早着手”,前期塑造品牌的投资,将比“品牌大战”来临后要少得多,也将会收到事半功倍的效果。
3、国内食品饮料行业,大部分厂家生产设备落后,技术含量较低,___公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡,并找出产品市场切入点,在优势市场超过对手。
4、从___ 目前的产品看:奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等,包装设计具一定水准,质量尚可,价格较为合理,各种规格齐全,适合不同阶层的人士消费,有着巨大的市场空间。
(二)环境中的威胁(THREATNESS)
威胁之一:
机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣,恶性的价格战,特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂,靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段,对优质产品造成一定威胁(主要表现在价格方面)。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、 经验 的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等,商战将愈演愈烈(价格、经营手段等),也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。
威胁之二:
食品饮料行业,特别是饮料行业,产品本身差异化小,技术含量低且进步缓慢,使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化,难已获得产品自身的独特卖点,从而使该行业很难走出价格的漩涡。
威胁之三:
食品饮料批发环节及大部分终端,普遍缺乏形象建设,大部分的经营服务水平较低,推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起,费时、费力。
威胁之四:
无论是消费者已认可的名牌产品,还是尚未认可的“好产品”,
除大力度的 广告 宣传外,一个消费者信得过、走货快的销售
窗口,也很重要。现在国内的一些A类卖场,进场条件极其苛刻。但一些厂家,为了扩大销量,提高产品知名度不得不委曲求全,明知微利或亏本也要往里挤,从而给厂家造成成本增加,有销量而无利润。
威胁之五:
从饮料市场目前的渠道竞争环境来说,做批发与流通我们均比不上一线品牌,第一集团军,如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等;从饮料市场二线品牌,第二集团军的竞争态势来说,做批发我们比不上日康、珠江等,做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。
威胁之六:
今年,饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做,产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素,正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”,成为拉低行业利润的主要因素,正牵动着所有饮料生产企业的神经。
(二)___公司营销强势(STRENGTHEN)
① 信息反应灵,产业调整快,产品换代快——所谓的“船小好调头”;
② 包装灵活多样,精美新颖——包装即广告;
③ 总经理亲自抓营销,人员推广得力,与经销商关系相对融洽;
④ 多渠道并举(总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等,渠道拓展不拘一格);
⑤ 有效的质量控制,一定的成本优势。
(三)___ 公司营销弱势(WEAKNESS)
1、营销弱势内容
① 缺乏资源优势(如:不具备固定的奶原料生产基地,茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等);
② 缺乏资金优势(不具备与第一梯队企业相抗衡的实力);
③ 缺乏品牌知名度与影响力;
④ 不具备独立的科研开发能力;
⑤ 管理与行销整体水平有待提高。
2、弱势应对策略
① 不要长久地固守在某一产业或行业,应不断地适时推出新产品,淘汰旧产品; ② 短期内不宜作大型的市场运作(如电视广告投放,大型促销活动的举行等);
③ 每一营销活动的开展,均应以利润为第一考虑要素——做不了品牌,可以有品牌形象展示或终端品牌露出;
④ 不轻易涉足高科技产品行列;
⑤ 市场拓展应有序进行,不能冒进。
三、发 展 战 略
(一)可供选择的战略分析:
1、总成本领先战略
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力,即要求企业在成本控制方面有相对优势,如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、 人力资源管理 、设备管理等。该战略适合___公司目前的核算体系及经营方式。
2、集中化战略
许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突,往往集中精力于某一市场。这方面___ 前期做得比较好,目前,我们仍需采取此战略,不能广种薄收。
3、差异化战略
大多数成功的大企业均采取这一战略,对于___的目前来说,也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言,食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化,我们只能在经营策略上创造出更大的差异化,如利用品牌形象与知名度,创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。
4、适应性战略
随着市场环境的变化,不断调整企业的经营方向与目
标,而非刻意选择上述三种的某一种,或者称之为“没
有战略的战略”。这也是___ 公司目前的最佳选择。
___公司整体上没有优势,局部上却会有优势——或某个环节,或某个方面,或某个区域,或某个时期,哪怕是单个的个体有优势,也要以其为中心,迅速孵化出单个的整体——
借此打造局部核心竞争力,进而带动企业整体竞争力。
(二)总体发展战略确立
1、实行“八化”管理,打造起飞平台。 “八化”是指:作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。
2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合,利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围,巩固并不断提高“___ ”在行业内的地位。
3、转变企业的经营理念,把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化,以此赢得企业经营的所有相关群体,如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持,把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主,包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。
四、发展路线
综合以上SWOT分析与发展战略陈述,___公司中短期发展总路线可以归纳为:准确掌握市场动向,及时调整产业布局,适时推出适销产品,配以灵活多样,精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理,走多渠道行销路线,并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量,合理规划行销费用,适当强化成本优势——使___ 公司始终以灵活而稳健的姿态,从胜利走向胜利,从辉煌走向辉煌!
公司发展战略规划范文二
第一部分 __集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境
§1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
第二部分 __ 集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 (Ⅰ)__ 房地产业鸟瞰
ⅰ) 行业总览
ⅱ) 产品供需格局
ⅲ) 开发商与市场分割
(Ⅱ)__ 医药医疗市场简析
ⅰ) 医药零售业布局
ⅱ) 医疗器械产供销
(Ⅲ)吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ) 市场消费容量
ⅱ) 综合开发预期
§2.2 主导业务:借势型 (I)__集团SWOT分析
(II)战略目标
(III)明确确立房地产主业地位
ⅰ) 历史与现实的结合
ⅱ) 扬长避短与借船出海
(Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略
ⅰ) 项目开发与资源储备
ⅱ)资金运筹
ⅲ) 市场营销
ⅳ)合作与借势
(Ⅴ)风险因素与规避策略
§2.3 次主导业务:房地产配套开发
(Ⅰ) 战略目标
(Ⅱ)整合现有配套业务
ⅰ) 三位一体的统一经营管理
ⅱ) 形成次主业开发业务链
(Ⅲ)次主业拓展战略
ⅰ) 内部市场化运作
ⅱ) 积极向外渗透
ⅲ) 适度资金倾斜
(Ⅴ)风险因素与规避策略
§2.4 副业:摒弃医药医疗,伺机培育新增长点 (Ⅰ)战略目标
(Ⅱ)收缩退出现有医药医疗业务
(Ⅲ)以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 (Ⅳ)深度开发长影物业管理资源
(Ⅴ)寻求其它业务增长点
(Ⅵ)风险因素与规避策略
§2.5 资本运作:搭车长影,横向联合 (Ⅰ)战略目标
(Ⅱ)与长影以资本为纽带的长期合作 (Ⅲ)满足主业规模化需求的资本运作 (Ⅳ)风险因素与规避策略
第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式
(Ⅰ)企业整体经营布局
ⅰ) __ 投资(集团)有限公司
ⅱ) __房地产开发有限公司
ⅲ) __ 工程开发有限公司
ⅳ) __物业管理有限公司
ⅴ) 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 (Ⅱ)集团总部组织架构设计
ⅰ) 总部功能定位
ⅱ) 部门与岗位设置
ⅲ) 制度管理体系
(Ⅲ)各子公司组织架构设计 ⅰ) 主营业务与指挥系统 ⅱ) 部门与岗位设置
ⅲ) 制度管理体系
3.2 法人治理结构
(Ⅰ)股权关系与股本结构梳理 (Ⅱ)二级法人治理结构
第四部分 __ 集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统 (Ⅰ)五年规划期人力资源需求分析 (Ⅱ)分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统 (Ⅰ)集团内部人力资源管理体系 (Ⅱ)人力资源引进渠道 (Ⅲ)招聘与录用流程
§4.3 人力资源 教育 培训系统 (Ⅰ)内部培训与在职教育 (Ⅱ)长期在职教育计划
§4.4 人力资源工作绩效考评系统 (Ⅰ)总体内容
(Ⅱ)实施 方法
4.5 人力资源薪酬福利与激励系统 (Ⅰ)经营层与员工持股方案提升 (Ⅱ)薪酬福利系统建设
公司发展战略规划范文三
一、切实加强职业道德建设
从员工的思想工作入手,通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路,及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份,大力提倡敬业爱岗精神,引导员工把个人理想与公司发展目标相结合,培养员工的集体荣誉感,以此激发员工的高度责任心,使公司内部形成强大的凝聚力。
二、以发展为核心,构建有竞争力的 企业 文化 ,先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观,更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力,协调企业和谐发展,而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以,要鼓励员工争做知识型员工,根据公司所需,采取各种方式,对员工进行培训,使员工专业水平和技能有较大的提高,共创具有竞争力的企业文化,推动企业的进一步发展。
三、加强公司制度建设
坚持以人为本、强化责任、细化管理,狠抓落实提高各项工作管理水平,进一步完善企业制度,岗位规范,使公司管理和员工行为均有章可循,倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制,通过机制的创新,提高工作效率,为企业的和谐发展打好基础。
企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当领导要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做领导的才能得到大家的认可,说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模,离不开领导、同志、员工的努力。但是,随着国家宏观经济调控,基础设施投资明显降温,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想: 一、 制订战略,明确目标,实现企业可持续发展 “物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。 二、 突出主业,多业并举,向多元化发展 目前甚至将来一段时间,国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想: 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇,利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导,与上述单位长期保持良好的合作关系,争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地,发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品,努力做到
“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高,对周围环境越来越注重,因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸,不怕小,发挥我们的人才优势,给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响,提高知名度,提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后,积极扩展业务,积极创造条件,时机成熟时,完成公司资质的升级工作,以争取更大的业务,形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源,向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地,近期搞物流开发。这些以建筑业为主,多方位经营的 措施 能够为企业提供更为广阔的发展空间,充分提高企业抗风险能力。 三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理 实施方案 。 (一)实施人才战略,缓解和消除公司发展的“瓶颈” 公司目前人员面临的主要问题是,有丰富管理经验的技术人才少,独挡一面的人才少,高素质管理人才少,公司要发展,光靠目前的人员显然不够,市场的竞争,实际是人才的竞争,因此,要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展需要,制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念,大力加强人才的引进和培养,在用好公司现/zhichang/有人才的基础上,对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决,同时加强新来大学生的培养力度,做好人才储备。 1、人才来源 1 )制定措施,借才来用 。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需,必不可少的工程、经济管理等人才,公司将与园管处协商,请他们到公司兼职,充分发挥他们的聪明才智,最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 )招贤纳才,网罗公司发展专业人才 。根据企业发展战略,我们适时调整用人政策,通过猎头公司等其他途径,招聘道桥专业高级工程师,为我公司技术负责人以及其他专业人才,在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上,招聘公司急需的大学生,充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 )立足岗位,加强培养 。在做好引进人才的同时,根据我公司目前发展现状,还应注重企业现有人才的培养,调配和有效利用现有的人才资源,挖掘现有人才的聪明才智,扩展其才能,提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习,主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的,要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训,进一步拓宽其知识面,尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本,提高经济效益的有效途径。 对新来的大学生,大胆使用,给他们压担子,使其早一点成材,满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 )建立人才激励机制,使人能尽其才 。企业参与市场竞争,要生存,要发展,离不开稳定的人才队伍,因此在人才的使用上,要建立一整套“事业留人,感情留人,政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧,生活上多关心他们,为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境,让他们去发挥、去创造;让员工参与到 企业管理 中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理;敞开渠道,鼓励员工为公司的发展献计献策,只要有利于公司的发展壮大,有利于提高公司的经济效益,按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能,使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方,同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。 2)鼓励学习,不断提高 。随着建筑市场各种管理法规的不断完善,对人才的要求越来越高,公司要建立奖励制度,鼓励员工积极学习,考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。 3) 待公司新招聘的人员到岗后,公司要制定措施,定编定岗。在工作中鼓励竞争,对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员,调离现有管理岗位,充实到生产一线。 通过以上措施,可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量,使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围,有利于优秀人才的健康成长。 (二) 调整公司内部机构设置,灵活应对市场变化 公
司现行的科室机构设置和人员配置,对公司的发展起了很大的作用,但随着市场竞争的加剧,已很难适应市场的变化,根据建筑业的特点和公司目前情况,对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强,突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置,以更有利于公司的市场化经营。初步设想是: 1、 将公司内的“科室”名称改称“部”,和市场接轨。 2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。 3、 在有条件的地区设立办事处。 4、 各机构成立后,对业务分工和人员做适当调整和加强。 5、成立公司智囊团,充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策,解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点,吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。 通过以上机构调整,使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主;以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。 (三)建章立制,实行公司规范化管理 公司各内设机构成立后,根据分工情况,建立和完善各种管理和奖惩制度,做到责、利对等,提高公司员工工作的主动性和积极性,提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作 1、根据杭州市萧山区建设局(__)109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件,在企业申报劳务分包资质的同时,成立劳务公司,尽快建立专业承包队伍。 2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才,与讲信用的分包队伍建立长期合作关系,形成一个产业链,加强公司“总装厂”地位,提高公司的项目控制和盈利能力,同时调整现有的施工班组,优胜劣汰,打造一支天开公司自己拉得出,打得响的施工队伍,是企业创精品工程的必要保证。 3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建_ 资质的优势,继续发挥天开品牌优势,继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿,无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的,今年,要在现有基础上继续完善,做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。 (四)树立品牌意识,加强公司网站建设 公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己,恰如其分的宣传造势,会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力,扩大市场占领份额。因此,公司将加大自我包装宣传的力度,积极主动地利用各种合适的媒介和载体,特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站,与别的网站加强沟通,相与链接,及时刷新,多一些项目和内容,提高网站的游览量。
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企业发展战略规划应该要如何制定?
第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。具体而言,这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统,如意见箱、网上专栏等。
第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三,注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五,加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。