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董事长的素质能力要求
现代领导者应当具备的基本素质的内容主要有： （1）政治思想素质。政治思想素质是领导者在政治上和思想上应当具备的基本素质。政治素质是领导者社会属性的体现，它决定着领导者所从事的领导活动的性质。领导者应当具备的政治素质主要有：系统学习、熟悉和掌握马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学会运用马克思主义的立场、观点和方法分析问题，认识问题，指导自己的领导实践活动；能够把握正确的政治方向，坚持正确的政治理想和信念，时刻关心国际社会的风云变幻，关心社会主义事业的发展进程，关心党和国家的前途命运；坚持全心全意为人民服务，不谋私利，廉洁奉公；献身改革开放和现代化事业，艰苦奋斗，在困难、压力面前具有顽强的进取心和坚韧性，能够百折不挠，奋发进取。 （2）道德品质素质。道德品质素质是对领导者道德风范和个人品质的要求，主要内容有：大公无私、公道正派的高尚情操；坚持真理、修正错误的无畏勇气；勤政为民、任劳任怨的服务态庭；热爱集体、乐于助人的团队精神；忠诚老实、讲究信用的诚信品德；尊重他人、谦逊容人的宽宏气度；好学上进、积极开拓的创新精神。领导者应该自重、自省、自警、自励，模范遵守党和政府对公民提出的关于社会公德、家庭美德、职业道德方面的各种规范与要求。 （3）文化知识素质。文化知识素质是指领导者从事领导工作必备的知识储量和知识结构，主要内容有：掌握广泛的人文社会科学和自然科学知识，先进的科学技术知识；掌握与领导工作密切相关的政治、经济、法律以及组织领导和管理方面的知识；掌握必要的专业知识，力求成为业务上的内行。 （4）心理身体素质。心理素质是指领导者的心理过程和个性特征方面表现出来的根本特点，是领导者进行领导活动的心理基础，它对领导者行为起调节作用。领导者的心理素质主要包括：强烈的事业心和责任心；积极的自尊心和自信心；顽强的意志；良好的性格和气质等。身体素质是指领导者其他素质赖以存在和发挥作用的物质载体。在身体素质方面，领导者需要具备健康意识、健康知识、健康能力和健康体魄。 2．领导能力 现代领导者应当具备的领导能力包含多方面的内容。主要包括：统观全局的战略思考能力；兼听多谋的研究探讨能力；权衡利弊的果断决策能力；团结大众的组织指挥能力；通权达变的协调交往能力。在新的历史时期，执政能力是领导能力的重要内容和体现。执政能力的主要内容有： （1）科学判断形势的能力。各级领导者要善于进行理论思维和战略思维，坚持用马克思主义的宽广眼界全面观察和审视世界，既从历史发展的角度去观察和审视问题，又密切注视世界政治、经济、科技、文化、军事、外交等方面的变化，善于在普遍联系中把握世界发展的大局，从事物的不断变化中掌握事物发展的规律，以便能更深刻、更全面地认识当代中国和外部世界，正确把握时代的发展要求，更主动、更自觉地把握本国、本地区、本部门的发展状况。 （2）驾驭市场经济的能力。各级领导者要善于学习和把握市场经济的内在要求和运行特点，坚持按照客观规律办事，自觉运用市场经济的规则和要求来规范经济行为，促进社会主义市场经济健康运行和快速发展；要善于抢抓机遇，应对挑战；要坚持科学的发展观，以改革为动力，切实解诀建设实践中出现的新情况、新问题，千方百计加快发展步伐，不断增强我国的综合国力和民族凝聚力，实现全面建设小康社会的奋斗目标。 （3）应对复杂局面的能力。各级领导者要始终坚持以国家和民族利益为重，采取更加灵活机动的战略战术，有理有利有节，巧妙周旋，积极应对国际上的各种复杂形势，努力争取更加有利的国际环境，集中力量办好自己的事情；要正确认识和处理各种社会矛盾，善于协调不同群体之间的关系；要注重研究新形势下社会生活中的新情况、新问题，科学分析人民内部矛盾新的表现形式、特点和发展趋势，提高协调和处理各种矛盾的能力和水平；要建立科学有效的工作机制，妥善处置各种突发事件，努力把矛盾和问题解决在基层和萌芽状态层善于协调处理不同群体之间及群体内部的利益关系，充分调动各方面的积极性和创造性，形成战胜各种困难和风险的强大合力。 （4）依法执政的能力。各级领导者必须增强法制观念；牢固树立权力必须接受人民和法律的监督与制约的观念，在法律面前人人平等的观念，违犯法律就应受到法律制裁的观念，坚持在宪法和法律的范围内活动，绝不谋求凌驾于法律之上和超越于法律之外的特权；必须善于把坚持党的领导、人民当家作主和依法治国统一起来，进一步改革和完善党的执政方式，善于把执政的方式纳入位制的轨道，从法律和制度上保证党的路线方针政策的贯彻实施。 （5）总揽全局的能力。各级领导者必须坚持不懈地贯彻执行党的路线方针政策，要把党的工作的主要精力放在抓方向、议大事、管全局L，集中精力研究和解决带全局性、战略性和前瞻性的重大问题，牢牢把握正确的前进方向和经济社会发展的主动权必须坚持“总揽全局、协调各方”的原则，充分发挥党的领导核心作用，并通过建立健全科学化、规范化、制度化的机制，规范党同人大、政府、政协和人民团体的关系，支持各方独立负责、步调一致地开展工作，要统筹协调好中央与地方的关系，充分调动中央和地方两个积极性；必须做到既要全面贯彻中央的路线方针政策，又要科学、清醒地认识本地区本部门的发展基础、优势条件、制约因素等，切实做好“结合”的文章，正确处理当前与长远、局部与全局的关系，善于把本地区的经济社会发展置于国内外宏观形势和全国工作的大局中来思考、来谋划，创造性地开展工作。
怎样做一个合格的董事长
作为一个公司，应当有自己的发展规划，但同时要在实践中不断建立起自己的公司文化。文化建设就像是品牌建设一样，不是一朝一夕就可以造就而成的，它的形成是要经历众多的成功与失败，不断探索修正的。我们的董事会及经营领导班子，应当具有不断反省从而修正自己，保持不断进步的动力和能力。我们都知道，想法不同，必然说法会不同，做法也会不同。因此，我就要先提出一些问题供大家讨论，以求决策层的人员能够在思想上和行动上保持最可能大的一致性。以下的这些个问题或想法，只是泛泛而谈的东西，并不是针对公司的看法，更不是对症下药的东西。他们是针对如何搞一个科技型企业的基本想法或定位的问题，也是如何认识市场的问题。为了通俗点，表述会较啰嗦，甚至语言较为粗俗。1. 公司公司的使命？ 如果把公司的使命提出来，意味着希望公司将着眼于长久的发展，成为伟大的公司之一。所谓伟大，必须将为你的客户带来利益作为你的出发点和目的，与此同时，你将获得应有的回报，这样的回报具有忠诚度，可信度和持续性。其实说的难听点：让客户吃上了“鸦片”，就跟定你了。具有使命感的公司，应当且必须打造出一支具有相同使命感的团队。从长久和宏观来看，眼光放在“要我做”(寻找持久和广泛的需求)，从短期和微观来看，眼光放在“我要做”(主动且有目标有节奏去满足需求)，但无论如何不能“做我要”(自以为是、闭门造车，追求自我实现)。2. 公司公司所处的行业是什么？公司到底处在什么行业？如果我们明白并明确我们所处的行业，那末就应当力争在该行业中处于一流行列，我们既要关注行业的发展动向还应当积极参与其中。高级人员务必保持与行业的沟通了解，做到知己知彼、进退有余。定位不清，什么都去做，那么什么都会做不好，那末你就会不得不每天都要去找新的事情来做，而不是把一件事或几件事做好做精做透，从而把公司做成位列于行内老大。只有成为行内老大之一，才能获取更多的机会和更多的边际效益。3. 我们所处行业的本质是什么?每个行业，都有其本质性的东西，有其特有的东西，分析它、抓住它，我们才能更有效更有利更及时做出更好的决策。目前我没有调查调研过，也还不是很明确我们所处的行业，因此我无从思考我们所处行业的本质和特点。举例来说：如果我们以项目开发为主了，那么就是以提供技术服务为主了，那么，其特点之一就是要学会当“孙子”，学会当“保姆”；特点之二就是变化或不确定性就是日常的工作，等等。4. 公司的产品和服务是什么样的？我们的使命、我们所处行业的本质以及客户的需求，将决定我们提供的产品和服务是什么样的。产品和服务两者是不可分割的有机组成，我们应当为客户提供系统的解决问题的东西，通过产品或服务的形式交换货币。要提供什么样的产品或服务呢？做法是：就好像我们自己就是客户那样去想去做。我们的组织结构和功能，应当围绕以客户为中心提供一揽子东西而设立，这样才能帮助客户理解、接受、掌握新的、更有效率和效益的东西。这样的客户必定是忠诚的，公司也就自然成了可信的品牌了，业务就会是长久持续的。还有要搞清楚的是：我们卖的是什么? 是产品和服务，绝对不是技术。不要以为叫做技术或科技公司，就是卖技术的公司。技术是隐含在产品或服务之中的，但客户最终买你的东西，是产品或服务，不是技术。即使科研项目型的生意也是如此。就好像你买了一辆车，之后你就会造车了吗？不会。因为你并没有掌握技术，因为你并没有买技术。技术工作和厨师的工作性质是一样的，买卖的性质是一样的。如何开一个好饭店与做一个好的科技型企业差别并不大。所以，如何通过产品和服务让客户舒心的能力比技术能力重要得多。技术是公司能够成为成功的科技公司的必要条件但绝不是充分条件。飞利浦公司就从”LET US DO IT BETTER” 转变成” SENSE AND SIMPLICITY”，中文译为“精于心，简于形”，说明什么呢？5. 客户是什么样的？客户都是很懒的、很保守的，这是一种普遍的现象。正因为这种懒、保守，才孕育出了许多新生的产业和杰出的公司。现代文明、智能化、傻瓜式产品、网络购物等等现象，均是因为懒而促生的。伟大的公司就是满足人类的懒惰和欲望而产生的。一个操作复杂的系统，一个让人头晕的说明书，一个让人费时费力操作的设备、软件、页面等等，都是放弃和丢失客户的重要原因之一。所以说，总希望客户能理解和看懂自己的制造商们、供应商们常常是失败的，原因在于你应当理解和看懂客户，而你没有做到反而埋怨客户不懂得、不认真、不负责。试图把客户变成像你一样的专家是愚蠢的。懂得这点，就知道如何深入浅出，与客户打交道了。6. 我们要什么样的员工一群老虎配合不到一起，一群一流的人才也干不成大事；我们要一群狼，我们要能把一群羊变成一群狼就好了。我们要有理想有激情，愿意一道为实现理想踏实干活的二流甚至三流人才即可，这些人才叫做骨干或核心。但是要由他们能组成一流的团队，所以要懂得纪律，懂得小我，所以要把文化建设及制度建设作为公司长久发展根本。我们应当一点一点地干好这件事。所谓文化就是成为习惯的想法、态度、做人做事的方法和风格，良好的企业文化是能够不断自我反省和修正改良的。团结和谐、步调一致为首当其冲的文化建设内容。7. 客户、员工、股东的关系我们一定要让客户高兴愉快，要尽可能让客户感到舒心，但首先要让员工工作起来开心，要不然他哪有心情让客户愉快起来，所以领导的责任不只是对员工指手画脚，指点江山，而应当是想法让员工快乐地工作着。对员工要顺风势（用其所长）放风筝，线（制度）不断收放自如（管理）即可。全体员工都快乐了，就会努力工作着，公司就能健康成长着，股东也就会得到好的回报，股东也就快乐放心了。如何体现呢？时刻要检讨哪些大事小情能够改善。组织结构应当倒过来画：客户在最上面，一线员工支撑着他们，为他们服务，员工下面是经理，支撑着员工，总经理支撑着经理们，董事会股东会支撑着总经理。传统的说法不是这样的，上级领导着下级，似乎能力比下面的强才行，像金字塔结构。我认为，领导在下面，有更高的承受能力和更大的胸怀，承担上面的压力和责任，为上面的人把握方向，像树状结构。这样上面冲锋的人就能够多了，主动性也就强了。领导要把握好方向和保障好后勤，而不是领着、拖着、推着团体向前走。让每个员工自己装上一个发动机，自己能跑，不必大力推也不大力必拉，能够自转又能围绕公司公转。股东的利益在哪呢？员工冲锋打下的江山是公司的，也就是你的了。这是个长期的、不断收获、不断投入壮大的过程。协调好三者的利益关系至关重要，不可偏废和偏爱。8. 价值和价格为客户提供东西的时候，一定要让客户感受到你提供了价值超过价格的东西给他们，要让他们感到高兴，感到值得。我们必须好好分析我们提供的价值有多大，别以为价格低于价值吃了大亏了。因为这就是做长期生意或长期做生意的充分条件。定价是门学问，拿捏不准就会成为拒绝我们的充分理由。9. 辩证和权变举几个例子，说明看问题的方法何等的重要，领导的本事体现在其艺术性而不是让人害怕或威慑力。i. 黑与白：一张纸，一面白色一面黑色，当你面对白色的一面时，你说这是张白纸，那你就错了，反之亦然。你只能说，你看到的那面是白色的，不能说纸张是白色的，这张纸既不是白的也不是黑的。同理，世上总说好人坏人、能人笨人，等等，其描述是不全的，用这样的看法去做判断犯错误的可能性很大。用人当戒以黑白论。ii. 大与小：对一个有钱人来说，一天三餐好吃好喝不在话下，小事一桩，对一个打工仔来说，就可能是他的天大的事，民以食为天嘛。如果你把他的天大的事照顾好了，何愁他不一心一意？共产党不就这样把天下打出来了吗？产品的一丁点瑕疵，对买的人来说，也是老大的毛病，你可能很不以为然，那你大错特错了。诸如此类，举不胜举。处事做事当戒以自我论大小。iii. 加与减：一元加一元一定等于两元。一人加一人一定等于两人。但从带来的效益、效率、能力等方面来看，两个一元或两个个人相加后带来的效益、效率、能力等东西，就不一定是简单算术相加的关系，答案很多，不外乎大于、等于、小于算术相加。领导的艺术就是想法让它大于算术相加，大的越多越好，即使小于算术相加时至少要大于一元或单个人带来的东西，这样才有良好的规模效应。如果小于一元或单个人带来的东西，那末就没有做加法的必要性了。做加法就相当于加油门，减法就是刹车。做事情首先要学会做减法，先学会刹车了，才能够去滑雪，才能够去开车。做减法需要的勇气和控制力远大于做加法。把事情做精、做简就是做减法，盈利的项目加大力度就是做加法。加加减减是常有的事，这就是经营管理能力或做事定力的体现。调用资源当戒不当的加减。 上面举的例子，只在说明要辩证地看，权变地看人和事，才能尽可能把握好度，把握好是与非，尤其领导者。10. 要学会积累资本主义的国家，之所以比我们发达，根本原因是他们更懂得积累。人脉、技术、应用经验、认知、人才、资本等等都应获得积累。凡是今天做的，对今天有用，对明天还能有用，这就是积累。中国人喜欢拆了建再建了拆的发展模式。从基建领域到公司建设，经常犯同样的错误。为什么？原因很多，其中之一是：我们都不太重视过程控制和过程创新，我们会认为那些不重要，没什么了不起的。西洋人只要是厨师，同样一道菜就能做出一样的东西，在中国，同样一道菜，同一个人在不同时间、或在同一时间不同的人做出来的就是不一样，就是因为我们不重视积累，不重视过程，因此连简单的重复都需要用所谓的人才或责任心才能保证质量或效果。我们经常喊着缺少人才，其实我们真正缺少的是做好过程的分解和管理的能力。如果能做到这点，那么就会发现，其实人才到处都是。包括财务管理制度的各种管理制度、激励和奖惩制度、质量管理保证体系等，都是或都应当是对过程的管理制度，只对结果管理是难于达到好的结果的，而且无从积累。做好过程管理，必定为积累创造了条件，有了积累创新才有了条件。同样，有了积累，就能够降低对人或物的天生或后天的素质的要求。这也是内延扩大再生产的表现。还要尊重积累。比方说，某人连吃了5个包子，到第五个时吃饱了，他说“早知道第五个包子能够吃饱，前面4个包子白吃了，浪费了”，他忘了积累是个过程，前面的一切都是为后面结果铺垫的。11. 探讨创建公司的核心经营理念，旨在抛砖引玉。A. 公司的商业模式:i. 研发生产销售：以销售物品为引导，来源于市场回归于市场。ii. 客户服务销售: 以销售服务为引导，卖的是脑力和体力。 上述两者，不可分离，有机组成，但比例应当把握得当。B. 三个核心能力：i. 销售能力及市场网络：这个能力是最为重要的能力，公司的价值应更多体现在此。它就像是道路，连通公司与客户，同时也能连通其他公司与客户，即使你没有造汽车，别人的车也能驶上你的路，这样你的销售能力建设就不会受制于你自己的产品研发生产能力了。ii. 创新及产品研发能力：作为科技型企业，这个能力必须建立起来，它是我们源源不断提供自己的技术产品的保证。但研发决不是一切从头做起靠自力更生，更不是做“我要做”的东西。研发能力建设最根本的是：来源于并回归于市场，做好技术的应用整合，并逐渐形成核心技术。 iii. 质量保证及管理体系：一旦掌握了，就会发现许多做不好的企业最缺少的就是这个东西，当你要扩张时、当你有本事兼并他人时，首先要输出的就是这个东西。 上述三个能力缺一不可，他们是自我生存发展必要的能力，也是扩张所必须的能力。他们应是核心能力，要充分的重视。C. 两个运营层面：i. 产业运营层面：就是研发生产销售，提供技术与服务，获取利润。但仅靠这样的运营，靠利润积累是难于运行产业整合（上、下一体化）和产品或服务多样化的。ii. 资本运营层面：收购兼并合资合作，可以部分解决产品、服务等的项目来源。但收购兼并合资合作绝不仅是资金的融合，必须是文化的融合，首当其冲是某种核心能力的传递和文化融合，否则不可做资本运营的事。当上市后，这个问题会非常的突出。 上述两个层面的运营，是相辅相成的，迅速有效扩张靠两者共同运作。D. 两个措施保障i. 自我自觉改革：任何失败的根源不在他人，而在于自己。防范内部滋生阻碍健康发展的力量，应当是高级经营管理人员每日三省的事情。ii. 开放和融合：解决能力不足，解决路子不宽等制约，要以开放的心态，融合其他人、其他公司的专长和能力，事事自己做肯定是做不好的，在供应链、技术链、产品链、关系链、市场链等链条中，应当开放和融合。就像搞好统一战线一样，这样你才能轻装上阵并迅速扩张。E. 一个最终目的成为伟大的公司之一，实现股东利益最大化。12. 如何理解和控制企业的基本要素？其它基本要素在此不去提了，只说人和钱。任何企业都会感到，总是缺少一个人、一元钱或一平米，这是正常的，不缺少就不正常了。相对于规模，适度短缺才会创造更多的价值。才能体现经营和管理水平。人或钱，不是越多越好。就像生命机体，吃个8或9 成饱最有利于健康一样。多出来的钱或人咋办？放在一边，不要参与工作或流通，这样不会影响应有的经营管理水平，处理好这件事，就叫做控制。另外一个重要的要素是：力争获取规模化效益，没有抓住规模化的机会，或随着规模增长但盈利能力没有增加，则说明经营管理理念有问题了，不适合做规模化的经济活动。也就是说，研究型企业的特征很明显了。13. 组织需要监督机制监督的重要性不言而喻。说说好处：有监督下的工作，会让运作中的人员减少心理的压力并得到理解，会让其他人感到放心而不猜疑，最终会造就一个相互信任和理解的团队，有了相互信任和理解就必然能够得到支持。这个好处远远大于防范违规违法的事情发生。有监督的组织，可以营造相互补台的氛围，否则会滋生相互拆台的结果。14. 我们需要什么？1) 消灭系统性的风险， 公司存在什么系统性的风险？我还不知道，但一定要防范；2) 适合的资金和人才，钱太多会坏事，太少会误事，靠钱能解决一切问题的想法要不得，解决大多数问题时，钱只是必要的、辅助的工具；人太多会惹事，无事生非，太少会干不成事，人力（不是指人）与事匹配就好。一定要把握控制好这一点；3) 正确的战略和配套的有效战术，仔细甄别每件事情成功的必要条件和充分条件，许多时候许多人会掰不清楚他们的区别。比如就“认真”而言，它是任何成功的必要条件但不是充分条件，诸如此类的很多；4) 成功推进文化和包括过程管理的制度建设，这是长期发展的根基。要依靠什么？依赖什么？必须搞清楚依赖和依靠的关系，如果把把依赖当成依靠来看了，这是有很多风险的。比如说，公司离开谁都能够转下去，就不存在依赖关系，但公司的成长要依靠每个人的热情和贡献。公共关系也是要依靠的，但绝不能依赖。15. 保持有节奏有目的的调整公司需要调整，而调整根本之目的是：在以市场为导向、以客户为中心的总指导方针下，以期达到：提高竞争力和市场占有率，提高效率和效益，提高可持续发展的能力。(一) 提高竞争力和市场占有率1) 通过引进内部竞争机制和进一步改进奖励机制，调动员工的积极性。2) 切实保护公司的客户资源，管理好客户资源，不能成为个人的客户资源。3) 完善产品和服务功能及质量。减少不必要的售后开支和危机公关支出，维护名声和品牌。(二) 提高效率和效益1) 各岗位职责必须非常明确并尽可能程序化，使公司内少出错误，少做重复工作，少做无用无效的工作。2) 建立目标管理体系，实施目标管理，使之明确工作方向。坚决反对随心所欲，自以为是的工作态度。3) 强化各部门各岗位的专业化，强调专长。必须做好的事就务必做好，能力不足的借用外力外脑来做，要体现专业化和核心能力。可做可不做的事最好不做，做不好的事坚决不做4) 强化一切行为的判定以市场为标准，在研发、生产、技术、产品、定价等方面，均以市场为导向，绝不能自说自话，脱离市场。5) 对各个环节的支出，包括费用和成本，加强单单的审核，实行流程审批；外协和外购务必做到货比三家，定期或不定期重新制定更有效、更物美价廉的供应或采购渠道，等等。6) 加强资金周转，严格控制应收应付帐款和库存，运用好“销售实现”的概念于各项经营活动的决策、管理和评价中，并将相关的统计和财务分析指标运用于经营和管理人员的能力评估和奖惩措施中。(三) 提高可持续发展能力1) 首先要在观念上改进，也就是说，把工作标靶定位在：市场、客户、产品（包含服务，这里说的产品永远指的是商品）、流程（或叫过程）、资金，而不是自身能力、专长、喜好、技术和自身的人力资源，部门职能的设立应当围绕上述五个标靶。综合判断公司应当干什么事，为什么要干，什么人来干，要如何干，何时何地干的问题。 2) 其次是与提高执行力相关的一系列措施，包括明确岗位责任制和实施目标管理制度、加强岗位培训，步步提高专业化水平、采取开放的对外协作，克服所谓的自力更生带来的低效率和低专业化等问题，绝对不能把公司变成研究所，必须充分利用好社会化分工合作，等等。因此，为了可持续性发展，必须如下：A. 产品开发：必须以市场为方向，以市场需求为指令，以社会化分工协作为能力建设，做到：准、好、快、省。绝对不能以自身之好恶来决定产品之定位，绝对不能以自身之水平来决定产品之水平，不能以自身之能力来决定产品之档次，要建立一个开放式的研发组织，抓好市场需求和总体设计方案，并为生产线提供技术支持。B. 强化对客户服务之功能，培育忠诚客户。必须建设一支这样的队伍，以期达到长期的客户关系的维护和长期销售的实现。包括客户培训，关系维持和维护。使客户从我公司的产品和服务中得益。C. 各个环节都应采取对外开放的态度，才能最有效发挥社会资源，专业资源，克服闭门造车，克服自身的不良惯性，并防止阻碍自身发展的内部力量（人或事）的形成。D. 对各个环节的投入产出应做好统计分析，认真分析资源的投入和产出的效率和效益。切实做好可行性分析、财务分析和财务风险控制，强调现金流。反对不以效益来判别投资价值的决策行为。E. 对不明白的领导者坚决替换，对不能有效实施的领导者坚决不录用。所谓领导者，首先是责任的承担者，是下属的支持者；其次是能够审时度势, 知人善用, 宏观把舵, 微观调控, 重法重情, 营造团队的能力。凡善推卸责任予下属、凡喜以己之长攻他人之短、凡好以偏概全、不能宽容和开放者绝不当为领导者。16. 组织职责：a) 董事会1) 除章程规定的之外，负责资产和资本运作的开发、调研、决策。关注如何做好二条腿走路的经营，一是科技型生产型的经营工作；二是资本和资产运作，使公司的内涵扩大再生产，与外延扩大再生产有机结合，使产品经营的和公司经营有机结合，使利润经营与资产增值经营相结合。2) 负责新产品开发、新项目立项的审批，尤其是科技型的企业要加强这方面的管理。确定一个新项目或新产品，意味着今后将连续不断地投入，由于是新的，所以也意味经营风险是很大的，确定一个新项目或新产品，就是风险投入。我们的董事会务必对本行业深入了解，从而做出有效及正确的决议，否则董事只能是橡皮图章。3) 建立监督委员会，监督经营班子执行各项法律、规章制度、决策和决议、目标和岗位责任方面的工作状况、财务状况等，随时调研和检查（可以理解为飞行检查），并及时（任何必要的时候）和定时（可以每月）书面通报总经理和报告董事会。4) 明确董事长的职责，建立董事长与总经理的相互之间的支持和制约机制。b) 经营管理班子 1) 经营组织机构尽可能的简单, 要有利于统一指挥和快速反应, 因此, 应减少指挥和管理的中间环节, 建立扁平化的组织结构。所有部门负责人直接向总经理报告和负责。2) 各环节均一把手负责制，各环节都应落实副职人选。3) 人员的借用和调用：职责划分到各部门，是指各部门的职责，由各部门抓管，人员是可以借用、调用、兼职的，这样才能人少但又能专业化，减少人力和工作重叠。4) 高级经营管理人员，应向董事会述职，以务必保证其真正理解董事会的战略意图和经营思想，真正能够执行董事会的决议并领导好公司。部门级别的人员，向总经理办公会成员述职。一般员工向部门经理和人事经理述职。每年述职至少一次。述职的重点在于：以书面及口头的形式，对岗位、对公司战略、战术、管理、各种体系、目标等的理解认识、态度和决心。17. 组织结构(一) 董事会监督会员会1) 监督经营班子执行各项法律、规章制度，目标和岗位责任方面的执行状况、财务状况等，并及时和定时书面通报总经理和报告董事会。2) 监督委员任期一年。向董事会述职。每年述职一次。3) 监督委员不必定时上班，但必须深入一线，实事求是了解和记录实际状况，同时不得评判是非，不得干扰经营班子的指挥。委员挂职成为总监，如技术总监、财务总监、市场总监，并给予工资。(二) 经营管理层1) 形成管理层集体管理（民主兼听），强调正职的绝对权力（统一指挥），副职不固定划分管理区域，副职的作用相当于正职的代理人。2) 总经理：负责日常的经营管理工作，执行董事会的决议和决策。3) 副总及公司层面的其他领导：也是全公司的领导，作为总经理的代理人行使某方面的职权或行使涉及全局的某方面特定职权。也可以在执行总经理办公会决议的基础上，行使对各部门的管理和指挥。最终决策权和指挥权还是总经理。由于正职的权力较为集中，要加强监督和设定副职。各部门也一样。4) 对董事会监督委员的报告给予书面答复，并向董事会报告，阐述理由和处理措施。(三) 财务部：强化管理职能、财务分析和统计分析职能。工作对象：资金 + 流程1) 日常经常管理工作中的收支的审核、管理、记账;2) 现金流及应收应付的管理;3) 管理和考核所需要的全部统计工作的归口管理，对预决算管理；4) 做好必要的财务及风险分析；5) 建立和维护与金融机构的贷款关系，维护信用记录；6) 建立财务主管与总经理的制约和支持机制，财务主管由董事会直接聘任，同时对总经理和董事会负责。(四) 市场部：切实建立起市场部的职能工作, 销售具体的产品不应成为其职责。工作对象：市场。1) 调研、协调市场行为，推广品牌;2) 内部客户管理，对销售和售后的对外行为监督和调查;3) 有关市场和产品的必要性的调研和策划;4) 负责公司的巡检计划的策划和协调。巡检包括公司中高层或指定员工或董事会成员，拜访公司的各经营机构、客户尤其是重要客户和供应商等。拜访的目的主要是了解一切应当要了解的信息，包括市场、客户反映、员工表现、投诉、纠纷等等，其次在必要时，助销售或市场推广一臂之力。巡检制度是非常好的经营管理办法。(五) 客户服务部强调客户服务职能，强调客户关系长期维护，销售后的客户维护归属该部门。工作对象：客户。1) 维护与客户的长期关系;2) 以客户为中心开展的工作，做好客户的保姆。当产品销售或项目研发的工作完成了，就要去搞新的客户和新的项目了，往往就会丢掉老客户了，不管了，疏远了，忘记了。谁来管？客服。 (六) 研发部：既然是高技术企业，不得不重视研发环节。但我们要强化外协研发和技术、工艺总体方案的策划和协调，跟踪产品的技术和功能适应性（不完全是先进性）。工作对象：产品（包含服务，或叫能够兑换货币的商品，绝不是技术）。1) 产品的设计、技术、标准、工艺方案的处理，在产之产品的技术改进，新产品的可行性策划和组织设计实施；2) 生产中的技术支持，引进产品工程师的角色，两眼紧盯产品的状况并及时报告和提出完善改进的意见。视线范围：从项目的可行性必要性分析直到客户使用中的全过程中，任何人的任何意见和建议、故障和不合格项、不合适性等，都应有所反映和应答。3) 售后中的技术支持。(七) 其他部门：如销售部、售后服务部、生产、管理、质管等部门应当是明确的。简要如下：销售：工作对象：客户。 售后服务：工作对象：产品（包含服务）。生产：工作对象：产品。强化批量生产和专业化外协能力。管理：工作对象：流程。先做到理的清，再做到管的好。质管：工作对象：流程。必须要有质量保证制度为后盾。18. 目标只是上市吗？我们是想把公司当成孩子养还是当成猪仔养？我认为当成孩子养才对头。有出息的孩子总会比猪带给我们的回报多得多。千万别把孩子养得虚胖没了朝气，要有朝气且生理和心理都健康。要培养一个健康、有为的孩子，不深入了解孩子的特点、脾气、天生的优缺点、喜怒哀乐等等，不给孩子立点家规约束，是难于做到的。有出息的好孩子，人品和专长就相当于公司的文化和核心能力，是骨子里的东西了，一辈子都带着了，走到哪里干什么事情都用得上，表现就是有前途了，被大家看好，就会被给予资源或权力。成为好公司，也就是有前途被看好了，上市就是非常顺理成章的事情。然而上市不是终点，也不是目的，上市只是加油站，上市是为了让好公司走的更远，飞的更高。如果没有明确和坚定的使命，没有良好的公司文化和体制，我们难于上市，即使上市了，也难于走得更远、飞得更高。19. 公司成熟了吗？有所为有所不为，方向明确并正确，有使命感且坚持不懈，动作赛过兔子心静耐过乌龟，把每天都能当成是在创业；并且能够正确面对最难的事情：解放自己、突破自
担任董事长需要专业知识吗
超越型的董事长——他更象一个投资商，他要求的是CEO及其团队能够交出他们承诺的经营目标，他当然在盘算经营目标与他的控制力的时候有不少算计，但他已经脱出了操盘的需要，而不会介入具体的操盘运作，他甚至在公司的运作不是非常符合他的个人偏好但是依然不危及其重大的股东利益的时候保持沉静；
指导型的董事长——他只在开董事会的时候是领导，而在其他时候更象一个管理导师，他不直接介入提倡运行，但是他在自己的认识角度与高度上经常提出自己的意见，除了在做董事会决策的时候，在其他时候董事长的意见也是仅仅供最高经营团队参考的意思，而对于一般管理团队与员工来说，董事长更象精神领袖与文化符号；
分工型的董事长——在董事长与CEO之间或者更多的高层管理之间按照各自的长处进行分工，在分工的范围内各自尊重预先设定的职权，但董事长保留或者不保留多于CEO与其他管理者的指导权；
全权型的董事长——超级CEO，在他的面前CEO与其他高层管理者只是一个临时分工设置，所有人的工作职责受限于董事长的意思变化，高层管理者缺乏应有的权威，董事长也挺累。