PMP知识体系大纲
刚完成PMP考试，准备把这套知识体系总结一下，再结合过往的项目经验，希望能够帮助到大家。
PMI课程共计13章；5大过程组 ；10大知识体系；49个子过程，可以说每句话都是精华。
启动、规划、执行、监控、收尾
10大知识领域：
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目相关方管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理
启动过程：识别相关方、制定项目章程。
规划过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS和WBS词典、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、规划资源管理估算活动资源、规划成本管理、估算活动时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险、实施风险定性分析，实施风险定量分析、规划风险应对（项目集和项目），规划采购、规划质量、规划相关方。
执行过程（指导与管理项目工作）：获取资源、建设团队、管理团队；实施风险应对、实施采购、管理沟通、管理相关方、管理质量。
监控过程：控制质量、控制采购、控制资源、控制进度、监督沟通、监督相关方、控制成本、监控风险、控制项目工作、实施整体变更流程、控制质量、确认范围（验收可交付成果）
收尾过程：结束项目或阶段（确认范围并获得验收、【相关方满意度调查】、移交可交付成果、总结经验教训、更新组织过程资产、【项目庆功会】、解散团队）
第一章：定义项目
第二章：定义组织结构
第三单：定义项目经理
第四章：项目整合管理——包括项目启动、指导与管理项目工作、项目知识管理、监控项目工作、整体变更管理、结束项目或阶段
第五章：项目范围管理——收集需求、筛选需求形成 需求跟踪矩阵；定义范围形成范围说明书、分解成WBS,组织WBS词典形成范围基准；监控范围。
第六章：项目进度管理——定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动时间、制定进度计划、监控和分析项目进度。
第七章：项目成本管理——制定项目预算、挣值分析。
第八章：项目质量管理——规划质量、质量审计、控制质量
第九章：项目资源管理——激励理论、规划资源、获取资源、团队建设、冲突管理、控制资源
第十章：项目沟通管理——对所有相关方量身定制沟通管理计划、管理沟通。
第十一章：项目风险管理——定义风险、识别风险、定性风险、定量风险、规划风险应对、监控风险、管理风险。
第十二章：项目采购管理——规划采购、实施采购、监控采购工作、采购审计
第十三章：项目相关方管理——识别相关方、管理相关方、监督相关方。
以上为第六版PMI知识体系的大纲。委员会对知识点进行行了归类，比较适合学习，但本次总结侧重于实践，是根据实际项目管理过程结合PMI知识体系进行总结，所以得到以下目录：
1、参加项目竞标、进行商业分析，评估公司战略和项目可行性并获取项目合同
2、识别关键相关方、评估公司战略和项目可行性收集相关方信息并获取他们的需求
3、制定项目章程
4、收集客户需求、定义项目范围、制定变更流程、形成验收标准，规划变更委员会
5、评估项目资源、项目周期、项目预算
6、获取资源、制定资源日历、培训计划、团队建设计划、规划采购
7、识别项目中可能存在的风险（制约因素、假设条件、除外责任）
8、召开项目启动大会（公司、客户），组建变更委员会
9、执行项目工作、管理范围、进度、成本、风险、变更、资源、质量、知识，做到及时收集、及时管理
10、验收阶段/项目可交付成果
11、结束阶段/项目
12、总结经验教训、庆功会
PMP的学习内容是什么？
PMP考试由PMI(项目管理项目管理)组织给予，严格评价项目经理的知识技能是否具备高质量的资格考试。从1999年开始，国内实行PMP认证，由外国局引进，经PMI授权负责培训。在此认证中，申请者通过两种方式进行评估，以决定是否向PMP申请者颁发PMP证书。
PMP学习内容是什么？
PMP培训的主要课程内容是项目管理知识体系《 PMBOK指南》，包括五个过程组和十个项目管理知识领域。包括：项目开始、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。十大知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、利益相关方管理。
在学习中，首先要热爱PMBOK指南，每一位参加PMP考试的考生都必须到培训班报到。培训机构的班主任会给你一个科学的、系统的、计划学习体系，这就是PMBOK指南。因为PMBOK指南(PMP学习标准教材)比较枯燥，所以大家要用愉悦的心情去彻底了解它。强大的PMP培训机构不仅会有非常合理的课程安排，还会有实战中的名师。
PMP证书有什么用？
指导项目
PMP认证考察项目经理在项目的五个主要阶段是否具备足够的项目管理技术和能力。PMP认证涉及的内容可以对各行各业起到指导作用，可以对项目起到很大的推动作用。
资格证明书
首先，PMP认证是项目经理的职业资格认证，认证的存在为持证人提供了强有力的资格证明。持有PMP认证足以说明你具备系统项目管理的专业知识，在具体项目工作中具备一定的项目管理技能。
工作场所发展
PMP认证不仅仅是一个资格证书，是大家完成职场飞跃的阶梯和桥梁。在获得PMP认证之前，很多人只有一些项目经验，却没有系统的项目管理理论知识。在具体工作中，理论知识的缺乏可能会导致你的工作出现瓶颈。
现在，很多人为了提升自己，同时完成职场晋升，通过考试获得PMP认证，用刚刚学到的PMP知识完善自己在各个项目上的工作，利用刚刚获得的PMP认证给自己多的信心，从而走上新的岗位，取得大的发展。
PMP认证还可以帮助项目经理好地管理团队，包括人力资源管理和沟通管理，让专业人员做好自己的专业工作，同时加强团队沟通与合作，提高项目工作效率。
PMP有哪十大知识领域
PMP十大知识领域均来源于教材《PMBOK_指南》，具体包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理。
PMP十大知识领域具体内容：
1、整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
2、范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
3、进度管理：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
4、成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
5、质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
6、资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
7、沟通管理：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
8、风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
9、采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
10、相关方管理：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程。
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PMP 主要概念与知识
项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序
项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益
项目：有时间限制（临时性），有独特的产品、服务或成果
运营：重复性，利用项目成果生成效益
组织结构类型：
（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门
（2）职能型：有严格的层级
（3）事业部型：每个事业部相当于独立的组织
（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，权利较低
（5）项目型：项目经理权利高
（6）虚拟型：远程办公
（7）混合型：混合方式
（8）PMO：项目管理办公室型
PMO类型：
（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能
（2）控制型：部分控制项目
（3）指令型：全权控制项目
事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素
组织过程资产：组织内外程序、模版这些，带什么什么程序的一般为组织过程资产
开发生命周期：
（1）预测型：传统的开发方式
（2）增量型：逐步加功能
（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善
（4）适应型：敏捷，迭代+增量
（5）混合型：预测+适应
项目经理人才三角：（1）技术项目管理（2）领导力（3）战略与商务
1.启动过程组 2个过程
（1）制定项目章程（2）识别相关方
2.规划过程组 24个过程
（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理
（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（10）制定项目管理计划
（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）排列活动顺序（16）估算活动持续时间
（17）估算活动资源（18）制定进度计划（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险
（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对
3.执行过程组 10个过程
（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队
（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购
4.监控过程组 12个过程
（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本
（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围
5.收尾过程组 1个过程
（1）结束项目或阶段
1.项目整合管理 7个过程
项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合
（1）制定项目章程
主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑
主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理计划、协议（合同）
启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分
（2）制定项目管理计划
包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划
（3）指导与管理项目工作
（4）管理项目知识
分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围
（5）监控项目工作
（6）实施整体变更控制
主要走变更流程，提变更-分析影响-是否影响基准-变更控制委员会CCB批-紧急情况也可项目经理先批-跟踪变更-记录经验教训
（7）结束项目或阶段
2.项目范围管理
保证项目只做范围内的工作，避免范围蔓延、范围镀金。
（1）规划范围管理
就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划
（2）收集需求
主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件
主要运用的工具
（3）定义范围
输出范围说明书，划定项目边界
（4）创建WBS
根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致
工作包：名词，最小分解结构。
控制账户：上层控制的节点
规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细
（5）确认范围
就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训
（6）控制范围
3.项目进度管理
（1）规划进度管理
（2）定义活动
输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些
（3）排列活动顺序
输出项目进度网络图，确定逻辑关系
有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）
（4）估算活动持续时间
估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间
贝塔分布、三角分布、标准差、方差。
正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%、95.46%、99.73%
（5）制定进度计划
输出进度基准，上报审批
德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环
（6）控制进度
看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。
提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）
资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑
4.项目成本管理
现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。
净现值越大越好，效益成本大于1最好。
财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本
收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））
应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）
挣值管理：
1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价
2.挣值EV = 实际工作量*计划单价
3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价
4.完工预算BAC = 成本基准
5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支
6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好
7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后
8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好
9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算
如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种
如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种
如果非典型，以后不会发生，用第三种
如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算
10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC
11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
12.完工偏差VAC = BAC- EAC
13.挣得进度ES 实际时间AT
（1）规划成本管理
（2）估算成本
（3）制定预算
（4）控制成本
5.项目质量管理
零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）
帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）
（1）规划质量管理
（2）管理质量
（3）控制质量
6.项目资源管理
更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）
责任分配矩阵、激励理论这些
（1）规划资源管理
（2）估算活动资源
（3）获取资源
（4）建设团队
（5）管理团队
（6）控制资源
7.项目沟通管理
沟通渠道计算N(N-1)/2
交互、推式、拉式沟通
（1）规划沟通管理
（2）管理沟通
（3）监督沟通
8.项目风险管理
风险审计
先管整体风险，单个风险才有意义
风险敞口=可能性* 影响
应急预案、弹回计划、次生风险、残余风险
应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受
应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受
（1）规化风险管理
（2）识别风险
（3）实施定性风险分析
（4）实施定量风险分析
（5）规划风险应对
（6）实施风险应对
（7）监督风险
9.项目采购管理
招投标流程
直接采购、邀请招标、竞争招标
独有来源、单一来源
采购审计
计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））
成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）
工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）
（1）规划采购管理
（2）实施采购
（3）控制采购
10.项目相关方管理
相关方参与计划
权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体
（1）识别相关方
（2）规划相关方参与
（3）管理相关方参与
（4）监督相关方参与
PMP知识点一
1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。
2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
★商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
★商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。
★需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题以及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目。
★PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
①支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
②控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括▲采用项目管理框架或方法论； ▲使用特定的模板、格式和工具； ▲服从治理。
③指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
★组织过程资产可以分为两大类：①过程、政策和程序 ②组织知识库
★第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成。更新工作仅需遵守与过程、政策与程序更新相关的组织政策。
★第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会更新与财务绩效、经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定的组织。因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的。
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自组织的内部或者外部。
★事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
★从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。
★行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定。由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂。
★在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权。
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务和成果的高层级信息。
★项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
★它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
★本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
▲组织战略；
▲效益管理；
▲关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
▲持续时间和预算的估算；
▲风险识别
敏感性分析 。
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。
蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）
资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
★ 资源平衡 。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期。
★ 资源平滑 。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定。
决策树分析 。定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。
资源管理计划工具与技术：
★工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
★组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
★资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
★责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义